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① 正所谓“好风凭借力，伴我上青云”，我所处的好的时代、好的平台，其实就是“好风”，但是只有“好风”还不够，自己还是应该去发挥一些主观的能动性，让自己不断地往上面走，往上面去突破，这样的话，我才能更好地“上青云”。

② 作为一个基层的财务同学，如果想往前再走一步，首先要做好自己的本职工作，其次一定要有一个非常积极的工作态度，最后就是要不惜一切代价地拿结果。

③ 财务BP做的事情，其实就是管理会计做的那些事。第一就是预算预测，第二就是经营分析、财务分析，或者叫管理报告，第三就是提供一些经营的支持。

本期《致敬财能创变者》邀请到了猫眼娱乐财务总监李立先生。李立先生拥有腾讯、万达等行业巨头任职经验。在腾讯期间，李先生在投资并购业务线深度参与重大投并项目，涉及境内、外复杂交易架构，也负责投后管理；在腾讯视频负责财务BP业务，支持业务增长、高效决策及风险管控。在万达期间，李先生作为万达电影首名财务人员，“从0到1”搭建财务管理体系和人才梯队，带领财务团队深度参与A股IPO；在万达旅游深度参与对全国11家旅行社的并购整合。

“好风凭借力，送我上青云”——从基层会计人员到上市企业财务负责人，从华润到万达、到腾讯，再到如今的港股上市公司猫眼娱乐，一路创变而来，李立先生见证了从传统财务到数智财务的深刻变革，亲历了从传统企业到互联网企业的财务角色转型，也实现了个人在认知、专业、管理以及职场等层面的重要跃迁。

时代浪潮中的财务创变之路

成艳华：今天邀请到了猫眼娱乐财务总监李立总走进财能书院，特别欢迎！您应该也看过财能书院《致敬财能创变者》系列栏目，我们希望能够找到在财会领域当中不断折腾、不断创变的优秀财务管理者们一起对话。毫无疑问，李总是众多创变者中的优秀代表，所以今天也是趁此机会跟李总做一个交流。请您在分享之前，跟大家简单介绍一下自己。

李立：感谢华哥！我是猫眼娱乐的财务总监李立，今天非常荣幸能够来到财能书院参加华哥的访谈，也希望后面我们俩的思维碰撞能够给大家一些启发和建议。

成艳华：李总是我在清华经管的师弟，曾经在华润、万达、腾讯等知名企业任职，有着非常丰富的财务管理经验。我准备了几个问题，想跟李总一起交流一下。首先，从您自身的经验来看，从华润到万达，再到腾讯，是什么样的动力促使您不断地创变？

李立：我觉得大部分的情况下是小幸运，小部分是自己努力的结果。

我的第一份工作，是在华润万家，在我职业生涯早期的时候，就形成了一些比较积极、正向的财务观。第二份工作，是去了万达，在万达电影、万达旅游、万达投资等有很多轮岗的经历，具体的工作职能，也是从刚开始的纯财务，逐渐扩展到了投资、并购。第三份工作，我去了腾讯集团，包括腾讯投资并购、腾讯视频。投资并购这块，相当于是延续了万达的投资工作，后来又有去腾讯视频轮岗的经历，去带领整个财务BP的团队，相当于从传统的财务体系过渡到了互联网的财务体系。目前我在港股上市公司猫眼娱乐担任财务总监。

这么多年以来，我自己的职业也好，行业也好，职能也好，确确实实是在不断地变动当中，但还是围绕着文化产业这样一个主线。那么在持续扩展职业生涯的边界当中，我的个人认知、专业能力以及管理能力都是在不断地升级迭代的。

刚才我也提到，创变的大部分原因是我赶上了一些好时候，运气的成分比较大，当然其中也会有自己的一些思考。

首先，科学技术的急速发展，使得我们所处的时代充满了各种不确定性，我自己其实是有非常大的紧迫感的。比如说，我在上大学的时候，还在打算盘，学手工账；刚毕业，马上就面临会计电算化的高峰；工作了5-10年后，又开始兴起了互联网、移动互联网；工作了15-20年之后，人工智能、大数据、云计算等新兴技术扑面而来。所以整体上来看，个人一直是裹挟在时代的变化的浪潮当中的，我所在的这些企业的商业模式、经营理念也是在不断地变化、调整当中的。身处其中，我是非常有紧迫感的，想要紧跟时代的浪潮。

其次，我有幸在几个相对比较大的平台去历练，又抓住了几次轮岗的机会。其实很多人在调整过程当中是有一点抗拒的，毕竟一直是在原来的公司、原来的岗位，突然有一天却被告知要去做新的业务，探索新的方向，面对不同的人、不同的行业、不同的企业文化。

但我是保持着一个积极开放的态度，每次集团的领导有相关的安排的时候，我都是特别积极地去应对。这些困难也好，挑战也好，对我来说都是职业生涯发展当中的一个非常好的动力，尤其是我在这么好的平台上，有这么好的高管团队，还有特别优秀的财务管理体系，如果我有幸在这些大平台上面有一些轮岗的机会，我觉得是一件非常难得的事情。所以，我始终是保持着一个积极面对的状态。

最后，我是比较要强的那种人，每次去做一件事情的时候，我不做则已，要做的话一定会做到最好。所以在各种调整过程中，都是竭尽全力去适应、去展开工作的。

正所谓“好风凭借力，伴我上青云”，我所处的好的时代、好的平台，其实就是“好风”，但是只有“好风”还不够，自己还是应该去发挥一些主观的能动性，让自己不断地往上面走，往上面去突破，这样的话，我才能更好地“上青云”。

成艳华：李总非常谦虚，其实运气是每个人都需要的，但运气一定是留给那些有准备的人的。机会来了，还是要看自己能不能把握住。把握住机会了，才能在职场上成为更加优秀的自己。

您刚才提到的几点，首先是拥抱新的变化，怎么抓住时代的浪潮、与时俱进，其次是保持开放的心态，对于财务人而言，最怕的就是把自己固化、封闭起来，最后就是做事情的一种坚持和执着，要做就要做到最好。这些分享真的值得我们财务人去思考、去努力。

从会计到财务负责人的三板斧

李立：2003年我开始做商业地产，2004年就加入了万达集团，那个时候刚好赶上了万达在全国各地建设广场、电影城，我非常有幸从0到1跟着万达电影一起成长，从第一家影院到第五十家、上百家，财务团队也是在不断地扩充。

刚开始的时候，我其实只是一个基层的会计，在五年的时间里很快从基层的会计到了总部的会计，再到总部的财务部经理。过程当中特别感谢万达集团大发展的那段时间，让我自己确确实实在干中学、在学中干，不断地积累专业能力和管理能力，在试错当中获得成长。

直到现在，我还是特别感谢我的主管的领导、集团财务部以及公司的管理层，给我的发展的机会。记得我正式成为财务部总经理的时候，是28岁多一点，大多数的我的下属比我的岁数还要大一些，所以当时我的专业能力肯定不是最强的，管理上也是不太成熟的，现在回想起来还是有很多相对比较幼稚的行为举止。今天也跟一些年轻的财务同学，从三个角度分享一下我当初的一些心得和感受。

第一，我觉得自己的工作的完成度是比较高的，绩效是比较好的。当时我是从一线出来的，所以对于一线的情况、运营管理的方方面面，是比较清楚的。财务专业能力，我不是最强的，但是还是能够把自己手头上的这些工作尽量地做到最好，执行力相对来说是比较强的，老板交代的工作都能按时、保质保量地做到位。

Tips 1：如果一个普通员工想要晋升，个人绩效一定是好的，这是你赢得管理层以及身边所有同僚的信任的一个非常好的起点。

第二，我的工作态度是非常好的，执行力特别强，非常勤奋，非常敬业。老板安排给我的事情，我绝对是没有折扣地去完成。为了工作，需要一些担当和一些牺牲的精神，再加上你自己是不是有强烈的进取心，比如说你愿不愿意去学习，愿不愿意去成长，愿不愿意把这些工作做得越来越好等等。其实我在工作的过程中是没有想到要晋升、要涨薪的，我想的唯一一件事情，就是在我自己的岗位上，要把自己的工作做到最好，那么之后被提拔可能就是水到渠成的一件事。

Tips 2：现在站在管理层的角度来看，工作态度是远远大于你的专业度的，因为如果你的工作态度特别好，就会正向影响你周边所有的团队。

第三，一定要拿结果。老板交代给我的事情，只要敢交给我，我就敢干，争取拿到最好的结果。不会就学，干得不好也不要紧，这次就当作积累经验，下次再干好。边干、边学、边提升，反思、复盘，不断地循环往复中让自己的能力得到提升。

Tips 3：工作态度虽然重要，但是拿结果是更加重要的。

总结来看，作为一个基层的财务同学，如果想往前再走一步，首先要做好自己的本职工作，其次一定要有一个非常积极的工作态度，最后就是要不惜一切代价地拿结果，要有把工作做到最好的这种激情。

这三点我觉得是非常重要的，做到这三点，就相当于具备了一个管理者的潜质，也具备了从对个人绩效负责到对团队绩效负责的潜力。总而言之，工作当中要不断地打磨自己，从而获取一些晋升的机会。

互联网企业财务BP

为什么会更加凸显

李立：从传统企业过渡到互联网企业，以财务BP为代表的业财融合的文化，给我带来了很大的冲击，像互联网企业的经营理念也好，财务的定位也好，与之前的万达、华润等企业还是有很大的差异的。我也总结了一下，为什么会有这么大的差异：

第一，互联网企业的业务线是特别复杂的，相对来说是轻资产的架构，不像传统企业有厂房、有机器等等。互联网企业利用IT平台、利用大数据，做得特别复杂，新开、关闭业务线很频繁，所以对于管理的诉求是高的。

第二，互联网企业的数据量是特别丰富的，本身就是跑在数据上的，有数据的基因，所以在管理上有很多的数据的抓手。一方面，互联网企业有很多的业务线，对财务提出了管理的诉求；另一方面，财务人员在管理上又有了数据这个抓手。所以，互联网企业的财务BP的工作开展是相对比较顺畅的。

第三，财务的定位变了。传统时代的财务，讲究的是监督，是控制，财务觉得有风险，say no 的情况特别频繁。但是到了互联网企业，财务的定位是不一样的，财务职能已经延伸了，更多的是控制和服务相结合的角色，可以说是往前走了一大步。

归根结底，财务定位的转变，还是数据颗粒度的问题。因为传统企业确实没有那么多的细的数据去帮助财务做理性的决策，但是互联网企业有特别多的数据，去帮助财务做一些相对精准的、理性的决策。

传统时代，财务与业务的关系基本上就是PK模式，彼此的信息有很大的不对称，数据的采集量也是不够的，很多时候都是PK到一个平衡点。虽然没有完全达到经济的最优化，但确实也是一个没有办法的办法。

互联网时代是不一样的，会有大量的多维度的数据，可以用来做非常精细的分析。财务和业务能够在同一个水平上、同一个维度上去交流，去判断一件事情到底是好还是不好，大家看数据去分析，非常容易在同一层面上形成一致，以及达成相对理性的决策，特别容易做业财的融合。

这些就是传统企业与互联网企业在财务的定位、财务的工作理念方式等方面的区别所在。财务BP做的事情，其实就是管理会计做的那些事。

第一就是预算预测，第二就是经营分析、财务分析，或者叫管理报告，第三就是提供一些经营的支持，比如某个新的项目来了，某个新的合同要签了，就会有业务人员说，能不能帮我去把控一下这个项目行不行，能不能帮我审批一下合同，或者能不能帮我分析一下，这个项目的经济价值多大，风险在哪里等等。财务BP的工作无非就是这三件事情，最终构成了事前、事中、事后的一个闭环，业财融合也就完成了，辅助决策的功能也就达到了。

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