以创变赋能未来，致敬财能创变者。
2024年，《致敬财能创变者》系列访谈持续对话多位业财融合数字化领跑者。
回顾2024年，全球经济增速放缓，AI热潮来势汹汹，加速席卷各行各业。经济不确定时期，有人说是CFO迎来了最好的时代，可以借此机会发挥个人价值；也有人认为是CFO挺身而出，帮助企业挣脱困局、逆势增长。毋庸置疑的是，CFO以创变精神赋能企业未来，他们是加速企业转型的先行者，是洞察行业发展的领航员，更是引领数智创新的冒险家。他们于万千挑战中不懈奋进，持续为企业开辟新的增长路径，助力企业长效经营。
接下来，让我们一起回顾2024年财能创变者们的真知灼见，关于财务数字化变革，关于业财融合，关于AI对财务的影响，关于企业资本运作，关于优秀财务管理者画像，关于企业出海……
他们的一思一言，帮助众多的财会人在巨变的时代中，洞悉行业发展，明确职业方向，探索更多的可能性。
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2024致敬财能创变者
财务数字化变革
张秉霞 华胜天成CFO
大方向对了以后，行不行是需要在实践中检验的。
这么多年结合数字化变革，我们财务团队跟随着业务转型和改进，一步一步地从一个职能型的支持部门到一个伙伴型的部门，再到价值型的财务。我们所有财务，基本上都开始围绕以客户为中心、围绕业务、围绕价值创造来展开工作。
所以相对来说，对财务团队也是一个非常大的变革。在这个过程中，其实也涌现了一批一批的优秀的人才，团队的梯队建设和人才培养，也就在实践的打磨中自然地完成了。我们在实施很多新的变革的时候，很多理论出来之后，我们没有时间更多地想，大方向对了以后，行不行是需要在实践中检验的。
那如何来自实践？就是业务。财务去业务团队里跟着业务一起，把你这套思路放在业务订单里，放在业务模式里，如果业务认可，最后创造出来价值，有利于提升毛利率或者提升效率了，那就说明这个方式行。所以很多创新都是在实践中提炼出来的，想在多变的过程中跟上这个变化，又想在变化中实现自身的价值，创造自身的价值，要让业务感觉到财务有用，用财务的专业知识结合业务有想法，然后要赶紧应用于实践。你光有想法别人理解不了你，主动地往前沿走，要在业务实践中磨炼这些东西。
我们很多精细化的案例，包括我们集团内部表扬的一些突出的成就，也都是无意中在业务中就成就了。行不行，是上战场打出来的。
其实大家在创新前沿的时候，没有经验可循，甚至我做决策的时候还胆战心惊，不知道这个决策对不对。不一定对，那就边做边看。带领团队往前冲的时候，就是边学边做，摸索的过程中其实也有可能失败，但是拥抱变化就是随时调整，就是要随时应变，如果不对就赶紧调整。
田千里 原容百科技CFO
数字化变革的一些核心的推动者，一方面是来自于业务，一方面是来自于财务。
在公司里面，财务对于数字化是首当其冲的。一般来说，会有数字化部门、财务部门以及业务部门，形成一个三角形，来推动数字化转型这件事情。我们通常会发现，数字化变革的一些核心的推动者，一方面是来自于业务，一方面是来自于财务。
因为财务的工作就是流程化，比如财务有采购付款、销售收款等流程，这些是直接要用到数字化的技术和专业。像流程中的每一步的信息的采集，是不是自动化的、数字化的、标准化的，会极大地影响到财务的工作效率和工作结果。所以财务是要主动地去拥抱、去推动数字化。数字化部门往往是来形成支撑的，能够将设计和想法去落实到具体的执行过程当中。
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2024致敬财能创变者
业财融合
杨锐志 中文在线CFO兼COO
财务确实能够帮助业务去想一些业务没有能力想到的，去促进、减少或改善某项业务。
记得我在艺龙的时候，当时正值互联网烧钱时期，财务基本上起不到什么作用。财务说不应该花这个钱，但别的公司花的比我们还多，虽然他们亏的多，但增长以后就可以融资。所以那个时候作为财务，会觉得这好像不是一个正常的商业模式，但整个市场是不允许财务去发挥建议的，因为整个市场包括资金是推动公司必须要靠烧钱去换增长。
当那个时代接近尾声的时候，我自己作为财务就发现有变化了，特别是业务、公司领导甚至CEO，他们自己也发现不对，不能再像以前那样大规模的烧钱、大砍大杀，而是需要精细化。但是在精细化的时候，我就发现到这个环节，很多业务，特别是业务的负责人，不要高估他们对财务或者钱的理解。很多人就是纯业务思维，没有太多的精细化管理、降本增效方面的认知，也不会去考虑选择一些更有价值的业务。
这个时候，我觉得财务就有机会也必须去发挥作用了，因为明显可以看到业务没有这个能力，但老板又需要业务人员发挥能力，那么这个时候财务的价值就能体现出来——我们确实能够帮助业务去想一些业务没有能力想到的，去促进、减少或改善某项业务。
过去几年，我自己在财务领域发挥出这个作用了，特别是到业务之后，就更能体现出这方面的价值。假如我不是一个财务出身的业务，面对目前的整个大环境以及整个公司的发展，特别是现在的出海热潮，很多时候我可能不会像一个有财务背景的人这样能够想得更精细，在前、后的管理上去帮助公司。
我自己最深切的一个感受就是，以前突然让我兼任COO的时候，有一段时间我也在适应。大概做了三个月之后，我就突然想明白这件事了。我们从财务角度去看CFO和COO的异同，这两者的区别有很多，但共同点就还是那张利润表。对于任何公司而言，利润表都是最重要的。财务看利润表，通常都是特别后置的，因为利润表到财务手里的时候，就是结果了，财务可能会据此提出一些改善建议等，但也都是后面的事情了。
那作为COO，其实也是盯着这张利润表，不是说财务出身的COO盯着利润表，而是所有的COO都是这样，就像腾讯的刘炽平，他也是盯着利润表。但是COO的每个动作，每个决策，每项管理，甚至与业务的协同、跟外部的合同，都会创造出利润表的结果。
想到这一层面，我就释然了，原来我的角色无非就是从利润表的后面跑到利润表的前面，那我所有的动作都是围绕着利润表来进行。想明白这件事情之后，很多事情就比较通透了，也能把CFO和COO这两个放在一起比较拧巴的职位，相对地统一在一起了。
苏瑜 51社保CFO
业财融合既是一个自上而下的过程，又是一个自下而上的过程。
在“四大”的时候，也有咨询的团队，大家也会讲业财融合，到了企业以后我觉得最大的改变，就是业财融合既是一个自上而下的过程，又是一个自下而上的过程。也就是说，我会认为首先是战略层的融合，要深度理解企业的战略，包括说我们怎么去制定财务规划，怎么去做资源的分配，从而保证企业战略的执行。我自己，包括也会要求我的团队去参加公司的重要的战略讨论或业务的重要决策讨论。因为你只有知道他们是从哪里来、要去向哪里，你在这个过程中才能做好支持。所以当我们在谈很多数据驱动、业财联动之前，我觉得首先是战略的同频。
其次就是我们大多数财务管理者都关注的，数据怎么从业务到财务，颗粒度如何去连贯。有时候我会跟我的分析同学讲，你们讲报告什么时候不那么像财务讲的，我觉得你们就成功了。关键在这个过程中，你的财务数据的背后的业务动因是什么。我就说，你从中找出最重要的、你认为业务需要改变的三件事，而且业务团队是不是也认可这是最需要改变的三件事，大家的目标是什么，具体需要去做什么。
第三，沟通也是很重要的。多去跟业务团队沟通，跟公司的其他部门进行沟通，而且不只是沟通那些事，还要去了解这人是谁，他们的工作方式是什么。多跟他们去交流，你才能打开自己的思维和固有的方式。我们还会鼓励财务同学去参与客户的见面过程，不管是现有的客户，还是潜在的客户，你多去了解我们的客户是谁，客户需求是什么，你才能了解我们的销售和我们的客户之间的关系和互动是什么样的，他们回到公司为什么会有这样“奇奇怪怪”的要求，他们是要想解决什么样的问题。所以我会觉得就是战术层可能我们刚才讲到数据分析、业务驱动，还有一个重要的方面就是沟通。
去年定OKR的时候，我给我的核心团队定了个OKR，就是一个季度或一个月，要跟非本团队的其他的人吃多少次饭，我让他们自己写目标。你不能说跟他去谈要上线一个产品或解决一件事情，我说你就是去找他吃个饭，或者去参与他的一次会议，大家都要去了解背后的这个人是谁，他为什么会这样做，他的想法是什么，我觉得这些也是很重要的。
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2024致敬财能创变者
财务会被AI替代吗
杨锐志 中文在线CFO兼COO
如果按照“道、法、术、器”来说，AI 偏向于“术”和“器”，而人类最核心的“道”和“法”是无法被替代的。
其实AI时代之下，不止财务会受到巨大的冲击，大家可以想一想，像中文在线的业务也会特别早地面临冲击，包括AIGC，这里的C就是Content，更多是指我们文娱在生产的内容，比如文字、网文、听、剧、图片、视频、漫画等等。从业务角度，我们推出了“中文逍遥”这个大模型，去适应变化。
那关于一些岗位是否会被AI替代，存在很多不一样的观点和看法，我看到有两种特别极端的观点，一种观点是说，类似于“中文逍遥”这样的大模型，将来能够写出《红楼梦》，到时候所有的相关从业人员都会被替代；另一种观点是很排斥这件事，比如从财务角度看，有的人就觉得大模型根本不太行，就只是个机器，不可能拥有人的灵感、智慧。
针对这个话题我们公司内部很多人也讨论过，最后也相对得出了一个结论，而且我觉得这个结论跟财务怎么去看AI是很接近的，因为内容创作和财务这两个行业都是会很早地面临AI的冲击。虽然每一位内容创作者都有自己的特色，但经常会有人说，这部网文不就是抄的某某梗，所以内容的生产很多都是有共性的，也是有规律的。
我们用的是老子《道德经》中的“道、法、术、器”来描述。首先，AI不是“道”，什么是“道”？道可道，非常道，这是我们人专属的东西，也许是那个“灵”，总而言之，我们说不出“道”到底是什么，能说出来的就不是“道”了。对于那些内容创作特别好的创作者，或者好的财务，那些“道”方面的东西是AI替代不了的。
“法”是方法论，我们的判断是AI也有很多方面做不了。所谓的方法论，比如说一个作者怎么去写好一本书，都有自己的一套方法，很独特；财务领域就相当于做到更高、更好的时候，怎么去决定业务、调整业务，每个财务人也是有自己的方法论的。我们也经常听到有些人的分享，学习了他们的方法论，但应用到自己的工作当中的时候，好像用不上。因为方法论在面对不同的场景、不同的企业发展阶段时，是会发生变化的。
那么，AI能改变什么？就是“术”，即技术。说到底，AI其实是个技术活，财务中的借贷是个技术活，内容创作中很多腰部以下的也是个偏技术活，这些都是AI可以替代的。
“器”就是工具，比如我们通过AI 的模型去报税，去辅助作者写作。这种AI工具是能够帮助作者、帮助财务人员的。
所以如果按照“道、法、术、器”来说，AI 偏向于“术”和“器”，而人类最核心的“道”和“法”是无法被替代的。
那么问题又来了，因为大部分人都停留在自己“器”、“术”的阶段，还没有达到“道”、“法”的阶段。所以我们判断，未来的人首先会面临的一个变化是，如果你只懂“术”、“器”，肯定是会被AI替代的。
另外，未来很多人工作以后，会发现你的合作伙伴、上下游同事是AI。以前，财务都是有工序的概念的，比如出纳、会计、做账、报表等环节，未来很有可能某个环节就完全地被AI替代了，所以你得适应跟AI一起工作。当你的同事都是人的时候，通过沟通和交流就可以解决很多事情，但未来你的上下游是AI 的时候，就得适应AI给你产生的东西，并调整自己的工作。所以这一块儿也会是一个很大的改变。
也就是说，那些不进阶的、还处于“术”、“器”阶段的人，会被AI替代或改变。即使有些人学到了“法”甚至“道”，也得改变自己去跟AI合作。从当前AI刚刚爆发，到将来AI大行其道，肯定要经历一段AI与人结合工作的状态，所以这对于很多人来说是很有挑战的。如果当下没有很好地与AI结合在一起，就很有可能赶不上之后的AI大时代。
AI确实给内容创作、财务等领域带来诸多挑战，但总体上还是偏乐观的，我们每个人还是要有一些“道”和“法”方面的东西，要有一些自己独有的、AI没有的东西。所以对于很多人来说，必须要向前进阶。
苏瑜 51社保CFO
大家要积极地去拥抱数字化、智能化，去拥抱AI，要去学会使用这些工具，才能不被时代所抛弃。
随着数字化、智能化以及AI的应用，由于很多传统的大量的财务工作者做的工作都是重复性的、手工性的，大家确实会担心是不是有一天被替代。但我想说的是，我们要非常谨慎地去讲财务这个“职业”被替代，因为智能化、数字化替代的只是某些工作内容，或者是某些操作的单元，而不能直接说这个职业被替代了。
所以从我自己的角度来说，我是非常鼓励大家要积极地去拥抱数字化、智能化，去拥抱AI，要去学会使用这些工具，才能不被时代所抛弃。
要利用这些工具的话，比如第一，在数字化、智能化的时代，一定是重复性的工作、人工容易出错的工作会迅速被替代，比如财务报表的出具。我们以前月结的话，7天到15天大家都会觉得蛮快的，那现在数据的颗粒从业务端到财务端打通之后，理论上来说每天都会出报表，甚至每秒都可以出报表。另外，很多数据的抓取颗粒度都不一样，那我们在这个工作上能去做些什么？我觉得不管是财务管理者还是财务工作的参与者都应该去思考。
我自己会去想，比如说我们刚才讲的在海量的数据前面，我们怎么能够抓住最精准的数据？因为不同人的参与层不一样，包括像从战略层到业务层，再到客户支持层，我们分别能去做什么？
作为战略层，我能不能通过这些快速的、高效的数据的出具，流程的自动化，协助公司的战略制定；作为客户支持层，有些快捷的电子支付，流程的实时地在线查看，能不能带给客户更好的体验。如果你在这个过程当中，和业务团队一起去推动这些变革，跳出以前只是作为一个财务去付款、去审单这些基本的概念，那我相信本身的财务管理和财务创造也是有价值的，去帮助客户做信息流和资金流的拉通，这些是我会鼓励团队去做的。
从我们自己的角度来说还是做了比较多的探索。首先像ERP这些数字化工具肯定是有的，但我们会鼓励用AI的工具，大家会去做一些电子表格的制作，团队也会用Power BI。我们现在很多时候会尝试在更短的时间周期出具一些报表，包括一些数据的看板，那在这个过程中，很明显，财务团队的职能分配是有调整的。我可能需要更少的人去做现金的管理，费用的管理，但是我会有更多的团队投入到BP或者分析的职位。所以我觉得这是每个人在过程中学会更好地用工具，学会提升自己，在组织中找到更好的位置去创造价值。
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2024致敬财能创变者
企业资本运作
张秉霞 华胜天成CFO
在业务发展的过程中，首先还是要关注资本市场的变革。
我一直在强调，时点的把握非常重要，包括在企业的资本市场方面，在IPO的过程中，这个时点的选择也是非常重要。我们这几年，在海外做了一家海外上市、在国内做了科创板上市，其实现在回顾起来时点都是踩得很准。
比如说像海外上市，我们2020年在纳斯达克用SPAC方式上市，那时候为什么上？第一，我觉得还是对于大环境的判断。那个时候新科技的兴起，尤其是云计算这块儿来了以后，其实对整个大市场来说前景非常好，因为我们美国GDI公司就是在这个行当，行业要认对。
第二，在时点的选择上，其实GDI也是一家老牌的公司，不是新的公司，我们每一次收购，都是从产业链上的一个闭环做布局，没有想着去从资本上进行收购，一般都是水到渠成到那个程度才上资本。刚刚收购进来的时候，其实是做产业链的布局，我们认为在大数据和云计算方面，我们在国内的技术可能还需要提升，而海外正好填补了这一块儿，他们在技术方面非常有硬实力。所以其实当时是从产业上、从业务上、从生态上进行储备的。当然，三年变革以后，GDI整个的业务发展还是不错的，整体呈上升趋势，势头很猛。
另一方面，当时是从2019年的时候开始启动，那个时候为什么开始上？本来也是准备要自己来上纳斯达克，但是在业务发展的过程中，首先还是要关注资本市场的变革。
正好2019年，尤其在美国新兴SPAC，这个方式刚出来以后，其实我们还不知道的，香港也不知道。海外这边，我们和资本市场这块儿接触的比较多，尤其是资本这块，比如黑石、摩根这些，他们其实非常关注很前沿的东西，他们也在找顺应这个时代的、好的标的，所以就和我们沟通，觉得这个方式比你自己去上更快，而且在美国SPAC又是刚刚提出来。每次新的技术、新的方式出来以后，美国资本市场的嗅觉太灵敏了，创新都是他们去搞。所以他们那时候就觉得，这个我们GDI是最好的一个标的。
新的方式出来以后，从各方面来说，包括从监管层面来说，大家都还不知道的时候，都觉得这方面放开其实对新兴市场是一个鼓励和补充，但是在细则方面大家都还不懂，就是美国证监会来说也不清楚。所以只是在大方向上，成立一个SPAC的壳公司，造出一个壳来。然后初步的这几个投资人，你是要承担风险的，在一定时间内你得找到合适的标的收购完。如果找不到这个标的收购，那就宣布失败。其实在资金募集来以后，失败了初创投资人要承担这些损失，对这些初创的“第一个吃螃蟹”的这些人来说是有风险的。
当时我们选择美国这一批顶尖的投行，这些资本市场的人还是比较有嗅觉，带着新的理念。所以我就说“踏对点”这就是基因。当时如果说我们就不选择这个，我们自己上就完了，但是我们永远都是要拥抱新的东西，要不断学习新的东西。所以那个时候我们研究了一下SPAC，觉得这块儿可行，而且本身的标的来说，我们也是非常好的一块儿标的，其实评估完直接上可能性比较大，所以就相当于是“第一个吃螃蟹”，启动了。
启动了以后，很多东西就得摸索。尤其我们是作为一家中国公司，由美国主体来上市，拿什么上？当时又面临着外汇管制，钱又出不去。我们就是拿香港的我们的子公司上，其实是“小鱼吃大鱼”，反向并购了。我们香港市值还没它大。
这个交易模式是比较简单的，但是实行起来并不容易。比如说美国证监会、港交所，A股的上交所，大家对这个都不懂，都不知道怎么弄，都是听美国、港交所先出来这个SPAC方式，然后先去拿这个探讨。报的过程中，审批的过程中，对于大家来说都是新事物。
但是幸亏那个时候，整个资本的风气还是比较好的，A股是审得很严，但我们是拿港股去收购，只要美国证监会说这个审批合规合法，这些没问题。其实港交所这方面是开放的，应批尽批，所有的风险，你只要做到应批尽批，你和他们讲清楚，其实他们也没法判断。但是你把所有的东西都披露，你把所有的交易模式全都信息公开，都讲明白了，讲透了。
所以我们这个SPAC方式，在香港证监会也是进行了无数轮儿的和香港官员的面对面的沟通，我觉得香港官员这块儿确实是拥抱新事物。时间短、任务重，六个月的时间内去实现完整的从备案到收购、到挂牌、到交易，是非常难的。而且过程中还存在着美股USGAPP、港股和国内的这些不同准则的冲突，每个人都在学习，每个人都在摸着石头过河。
过程中三地的沟通非常重要，包括三地内部的沟通，以及我们和外部的监管机构的沟通，非常重要；包括我们对政策的理解和把握，以及如何踩着边缘走——在细则没有出来之前，那就在风险可控的情况下做一些突破和创新。
回顾来看每个核心关键点，去做一些突破和创新的时候，就是毅然决然地做决策。做每一个决策的时候，都不一定是百分之百地知道一定对。但是我们这一群人就是有着共同的理念，不断地创新，相互的信任和支持才把这个IPO做成。美国用SPAC方式收购，港交所的我们应该是第一例，所以是“第一个吃螃蟹的人”。港交所后来邀请我们做经验分享的时候，也是拿这个事情做经验分享。
但是现在回过头来去看，我们那时候做得仓促也占好处了，就是大家都学习了，大方向是对的。后来SPAC方式出多了以后，其实大家也看到很多的问题和风险，但是因为我们毕竟是第一例，而且我们的标的和我们的投资人，当时相当于我们股东有一部分是黑石投的，所以其实是一种紧密绑定，其实就是降低了风险。
SPAC方式好的方面就是很灵活、快速，比自己上周期短，相对来说审批比正常的IPO都简单；另外也有一些弊端，比如说纯财务投资人，给你做第一批发起人的时候，这一批人的目的，是希望你上了以后很快就退出了，但是正常的IPO就是我们的大股东绑定，对企业未来长期发展的时候，其实是不同的。
如果一批财务投资人进来之后，对企业长期发展其实是会有影响的，没法让你实现长期价值主义，对未来的估值和价值走向也不一样，对发行价等都会有影响。初创投资人的目的不同和身份不同，对公司未来的交易价格、上市估值、未来的发展这些都会有影响。所以这也是后来人做SPAC方式的时候注意的一些地方。最核心我觉得还是行业的选择、标的的选择以及你和什么人一起干。
李伟 福成股份董秘
上市的意义，可能就是对整个社会层面有正能量的推动。
上市这件事情，总体上来看，我还是很积极地推动的，这是主体方向，但是避免不了上市的目的的偏颇。有的就是为了公司做大，需要市场帮助做大，比如说财能书院将来要上市，肯定是需要资本市场来大力推动，这是一个正能量、正向的循环。当然也有一部分是一上市就开始出现问题的，可能是上市两三年后，从市场融资一部分钱就走的，不排除这样一些公司。
说的远一点，2012年到2013年中间出现过短暂的政策调整，IPO的时候可以转让老股来弥补新股，当时出现了三家企业大规模地转让了老股，市场对此一片哗然，一天的限售期都没有，大股东就把现金拿走了。这个政策就禁止了几家企业临上市的发行，甚至已经发行完了还要退钱。那两年出现的几个案例，大家可以在市场上找一下，现在在名录上面还是现实暂停。
这是当时的一个政策的问题，市场政策一定是需要逐渐地去完善的，以弥补那些上市目的不纯的老板的漏洞。所以为什么大家觉得现在上市越来越难，监管越来越严，上市的融资的金额可能也没有以前那么多，一定是过程当中不断地去弥补各种漏洞，达到对资本市场的一个正面推动的作用。
未来可能还会陆续有一些政策去弥补，不断地出现新的情况的时候，那就解决新的问题。从这个角度来看，上市一定是逐渐往健康的方向去走。
那么，上市的意义到底在哪？作为公众公司，不单是融资，还要打开企业知名度，打开产品的销路，以及表现在社会效应、对公司实控人和员工的福利的提升等各方面。
最起码目前国内的公司里面，上市公司这个圈层一定是相对比较规范的，整体上比未上市的公司规范性更强。当然个别没有上市的公司也很厉害，像华为，可能比很多公司都牛。但是整体来看，上市公司的规范性还是更强的，可以引领其他公司往规范性上走，带领其他的企业逐渐地遵守公司法、证券法等规定，更接近于监管的目标。
从这个角度去看，上市的意义，可能就是对整个社会层面有正能量的推动。从微观上来说，对于每一位上市的老板，都是自身身价和财富的暴增，这是一个不可忽视的现象，将来也会存在，国内国外都是这样。所以上市的意义，我觉得就是对于整体的社会企业的规范性的提升，让大家都往这个规则上去走，潜意识当中都遵守法律，所以还是非常有引导意义的。
从需求层次来看，规则和个人的私下需求，也有一定的递进关系，等需求满足的时候，规则自然就会体现出来，规则也会引导个人的需求去走。从这个角度去看，上市不仅仅是资金的问题，更是社会秩序的问题，社会秩序引导好了，其他的事情就会统一得比较好，走得更正一些。
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2024致敬财能创变者
优秀财务管理者画像
田千里 原容百科技CFO
财务是要守住底线，守住边界，而管理是要跨出边界，打破限制。
专业知识这个方向，我想从两条线去展开，一个是“硬件”，一个是“软件”；或者一个是财务专业条线，一个是管理专业条线。因为优秀的财务管理者，就包括财务和管理两条线。
财务这条线上，专业知识一定要过硬，一些基础知识、财税、管理会计、数字化等各个方面，都要深度掌握。管理这条线上，其实面临的挑战会更大，甚至挑战到了财务人的一些短板。
财务人员可能天生在管理这一块稍有欠缺，因为财务是更加讲究精确的一门学科，管理需要是更加发散的思维、更加灵活的思维，要变通，不断地形成一些方案；财务是要守住底线，守住边界，而管理是要跨出边界，打破限制。所以在管理这方面，财务人员面临的挑战会更大。
但是，在财务人员成长的过程中，其实是需要管理能力的同步的提升，包括团队管理能力、项目管理能力、领导力等等这些方面。财能书院就是一个致力于财务人员综合能力提升的平台，为财务人的成长赋能。
在现代的企业经营里面，还有一个很重要的就是从战略到执行的能力，也是一整套很成型的体系。从制定战略到分解战略的目标、分解预算、分解KPI，再到绩效管理等等，形成战略管理的一个闭环。这些往往是高级财务管理人员需要必备的专业能力。
高闽军 普索集团中国区CFO
CFO 实际上是有两个职责的，一个职责是公司的参谋长，另外一个职责是公司资产的守护者和管理者
如果你要成为一个优秀的财务管理者，首先一定要清楚 CFO 的定位。CFO 实际上是有两个职责的，一个职责是公司的参谋长，另外一个职责是公司资产的守护者和管理者。基于这两个定位，你除了在专业能力上要强，必须要有业务思维、管理思维、战略思维。那么认识到这一点，你就要去发展各方面的技能，取长补短。
领导力肯定要有，因为最后你带领的是一个团队。而且不只是带领一个团队，可能你制定的很多政策、制度，是影响到公司的整个文化和行为的。那怎么去培养领导力？首先你要懂专业和懂业务，这个是基础。然后还必须要有信，要有信用，你只有有信用大家才会听你的，才会相信你。还有一个就是能够有大局观，能够把事情看得更长远。
落实到整个技能层面的话，其实财务有一个天生的优势，是你掌握的数据，所以你要有通过数据讲故事的能力。另外，你在管理团队的时候一定要有公信，对事不对人，这样的话才能够聚拢出很多优秀的人才。
对于团队的话，首先，没有不好的员工，只有没用好的员工。要知道员工的兴趣点在哪里？他愿意去发展哪一方面？像我们对于产业团队是有几个发展方向：
第一个方向就是做深。比如说你想把自己培养成一个合并报表的专家，培养成一个现金流管理的专家，培养成税务的专家，培养成采购的专家，培养投标方面的专家，其实可以在各自领域做得很深，成为公司这方面的专业人士，成为不可替代的人。那我们作为财务负责人，就要给他们提供相应的培训和指导。
第二个方向就是做广。如果你要做广，你要朝 CFO 这个方向去发展。我一直跟我的团队讲，在未来，尤其是懂业务的财务是一个黄金职业。现在中国的财务人员估计有 3000 万，但中国有 5000 万家企业。现在整个经济是低增长，但是高质量增长，解释成商业语言，就是所有的企业都是重视利润，重视现金流，通过管理出效益，所以这些企业对于专业型、管理型的财务人员需求会非常高，非常大。
所以我们在培养财务BP 的时候，都是朝 CFO 方向去培养的。那么 CFO 就要知道企业最核心的痛点在哪里，一个业务最核心的痛点其实就是经营效率，怎么降低内耗，怎么样在你所处的这个行业、这个领域找到节点去提升效率，怎么利用你的财务的专业知识、利用你对数据的掌握去提升。这是他们要发展的地方。
还有就是怎么样讲故事，讲故事的能力非常重要。另外还有一些硬知识，比如说你要懂得使用一些当下的工具。像我自己在招人的时候，其实我不看他有没有会计证，因为这方面我们自己可以培养。我会看他懂不懂编程，他必须要会 Python 或者 Power BI。就是说他懂这些工具之后，你只要告诉他整个方法，告诉他一些思路，他的效率会急剧提升。
那如果你真的想做企业的财务负责人，其实就要超出你现有的财会领域。可能你要懂税、懂法，还要懂一些理财、金融、心理学、营销等等，需要具备很强的综合能力。
其实现在 AI 技术发展这么快，那些所有的标准化工作、非黑即白的工作，基本上很容易被取代掉。但是同时也会创造大量的新的机会，比如说怎么使用这些系统，它毕竟是个工具，需要专业人来使用。但是如果你能够摆脱一些繁琐的工作，比如做数据、做报表，你就要跳出来对它进行解读，进行判断，进行预测。
有条件的话，你再利用你的“财务炼金术”去帮公司创造价值。这样的话，不管是对于自己还是对于公司，都会有很大的价值。
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2024致敬财能创变者
出海是企业的必答题
向国华 华为原海外地区部副总裁
在出海的过程中，企业到底采用什么样的方式出海、如何把国内的经验成功复制到海外，这都是战略上的问题。
关于出海，我们目前已经辅导了三十多家企业，调查分析了上百家企业。根据整个的分析结果来看，企业必须出海主要是基于三点原因：
第一，国内市场太“卷”，商业环境高度饱和，企业面临着增量空间有限的困境，所以企业不得不向海外寻求新的增长点；
第二，现在很多大企业已经将业务成功拓展到海外了，对于这些企业来说，会要求整个生态企业出海，那么生态企业不得不作出出海的选择；
第三，很多企业的竞争对手都已经出海了，竞争对手们在海外获得的利润，就很有可能会反向打击国内市场，严重影响企业经营甚至生存，所以企业不得不出海。
这三点原因是从企业外部因素的角度去分析的，那从企业内部来看的话，同样一家公司，海外的销售毛利率要比国内的销售毛利率平均高15到25个点。在国内市场如此“卷”的环境之下，相对来说海外能够创造更多的利润。所以，企业希望将海外市场作为一个粮仓去建设，将国内市场的重点是要做大规模，这对于大部分企业而言，是一个相对比较好的选择。
企业出海的失败率还是很高的。目前来看，海外业务上非常成功的企业10%都不到，出海算得上成功的企业大概只有30%。所以，在出海的过程中，企业到底采用什么样的方式出海、如何把国内的经验成功复制到海外，这都是战略上的问题。
对很多企业来说，都需要重新去审视海外的市场，深入地做一些市场洞察分析，这样才能做出一些可行的决策，绝对不能贸然走出去，更不能直接把国内的经验照搬到海外去，否则只会加速企业出海的失败。
对于企业而言，出海是一个很大的机遇，但也存在许多的风险，需要企业谨慎选择，在战略上真正做好相应的准备之后才能出海。
杨锐志 中文在线CFO兼COO
所谓财务创造价值，不仅仅是要把账做好，还要从数据当中为业务提供帮助、赋能和建议。
中文在线做出海业务的时候，其实很多财务也不适应。公司看到了海外的一些机会之后，就在战略里面加了“国际优先”四个字。那对于从来没有接触过国际方面的工作的同事，就觉得有压力了，但公司战略就是促动所有的职能部门尽快地适应国际化。
财务肯定是需要一个适应的过程，不能指望所有的财务突然之间都换成懂海外业务的。一开始还是要借助外包的力量，比如在美国，就需要让当地的财务、税务去帮助我们负责这一块的工作，但是马上就面临新的问题。
通常来说，毕竟海外的运营成本比较高，能不放在海外的业务还是会放在国内，像我们这种业务，编剧、制作是必须放在海外的，但是产品、技术、运营甚至投放，都要放在国内。那么，由于很多的数据都在国内，海外的外包财务要理解国内的数据去做账，其实也是很麻烦的。我们的目标就是短时间内让国内的财务去接管国外的财务工作。
下一个问题又来了，税怎么办？还是需要一段时间依赖海外的代理，毕竟在海外的合规的要求，相对来说是更高的。海外是有一套信用体系的，相对来说合规是比国内更重要的，而且不同的国家有不同的制度，也就不能指望财务在短期内去了解这些制度规则。
所以相当于还是要有外包跟着跑一段时间，但是最适合的还是我们自己的财务去管理海外的账务。所谓财务创造价值，不仅仅是要把账做好，还要从数据当中为业务提供帮助、赋能和建议。
确实有些财务会很痛苦，但适应一段时间之后基本上就能赶上节奏。海外、国内会计准则趋同的同时，很多业务上也是在跟海外趋同的，所以很多方面其实是相像的。我们去找一些相同的点，再去找一些不同的点，一段时间后还是能够快速地担负起公司“国际优先”的战略要求的。
2025年
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