核心观点>>

① CFO是企业战略地图的绘制者，一定要紧跟企业战略与外部市场动态，做到快速响应与调整。

② 作为财务BP，不仅仅要熟知财务准则，更要对业务有兴趣，具备敏锐的商业洞察力，在跨部门沟通中展现较强的沟通协调能力。

③ 每一位学习财务的人，都必须具备数据处理能力。

本期《致敬财能创变者》邀请到了北森控股CFO刘宪娜女士。刘宪娜女士曾先后在世界500强公司Henkel、Motorola、Emerson、Cabot、Amazon从事财务管理工作，20年间曾负责公司资金管理、税务筹划、财务共享中心管理，公司业务发展分析、公司成本预算、工厂财务管理、公司重大项目投资与决策，政府关系及合资方关系管理，公司风险战略等多领域的财务工作，拥有丰富的财务管理经验。

刘宪娜女士对于自身职业发展路径有着非常清晰的规划，同时又敢于突破边界、挑战自我，极具创变精神。在中国民营企业蓬勃发展之际，她怀着一颗助力国内民企发展壮大的热忱之心，从世界500强外企投身民企。没有任何融资经验和上市经验的她，顶着巨大的压力，帮助北森顺利完成了中国HR SaaS领域当中最大的一笔融资，并助力北森成功在港交所敲钟上市。

CFO是企业战略地图的绘制者

刘宪娜：国家财政政策、货币政策、监管政策等外部政策，时刻都在发生变化，这对CFO提出了越来越高的要求，也带来了多重挑战。CFO不能仅仅局限于公司内部事务，还必须密切关注外部环境的变化，包括潜在的、短期的以及长期的变化。

所以我相信CFO对于把控整个外部风险方面的职责愈发关键。像成总刚刚提到的，国家对于并购方面的支持，以及资本市场政策、监管方面的一些变动，我觉得这些都并不是坏事。

当下企业IPO收紧，鼓励高质量的企业去上市，避免过去那种不论企业质量如何都能上市的乱象，这是对投资者负责的体现。国家现在对上市企业的质量提出了更高要求，实则是对外部投资者的一种保护，有利于资本市场形成健康的良性循环。

现在中国最大的问题是什么？是我们对于资本市场的信心的问题。前段时间的股市表现非常好，是因为国家出台了一系列针对资本市场的利好政策，包括企业可以进行回购，银行可以支持资金，利率非常低。通过这一系列的政策可以看出，国家正在提振经济，在房地产等领域也都推出了一系列刺激政策，最重要的目的就是恢复大家的信心。

当前中国处于通缩状态，而美国处于通胀状态。举个简单例子，半个月前我和一位在美国的朋友聊天，他使用的人力资源软件和我们公司卖给中国客户的人力资源软件类似。如果以平均每个员工的成本来衡量，他在美国使用一个Payroll系统，去实现考勤、打卡、算薪等功能，平均每人每年的成本约为1000美金；而在国内，我们向客户售卖的同类软件，价格仅为几百元。我们可以看到，这中间的差距并不是由汇率造成的，而是相差了几十倍。所以中国的通缩，使得整个消费的价格越来越低，大家消费的意愿越来越低。在C端，大家的购买力明显不足。

通缩通常分为三个阶段：第一阶段，大家是没有感知的，当价格有所下降，老百姓会觉得东西便宜了很开心；第二阶段，C端消费能力下降开始对B端产生影响，有些企业就扛不住了，进行裁员降薪；第三阶段最为严重，会出现大规模裁员、大幅降薪。可以看到，通缩的负面影响如同倒转的飞轮，对社会经济的冲击巨大。

在这样的大背景下，作为CFO，我们应该感知到危机与寒意。在规划未来时，一方面要保持谨慎，另一方面也要勇于创新。比如，AI到底要不要投，具体要投入多少精力，如何保持产品竞争力，是否要扩大市场份额，是参与存量竞争还是开拓增量市场等等，这些都需要CFO谨慎权衡。

刚刚您提到，2021年在资本的推动下，许多企业过度融资，导致中国部分产业出现产能过剩的情况，包括我们的人力资源软件领域也未能幸免。如今，整个经济形势不佳，很多企业拿不到新的钱，经营上就会很困难，只能通过裁员降薪来维持生存。但这种生存方式是一个好的方式吗？是不是应该有更多的并购？当下是产业出清的好的时机吗？我们又该如何避免价格战，让每一家企业在未来都能得到更好的发展，缓解中国的通缩状况？

所以我相信有时候被并购不是一件坏事。以国外企业为例，我那位在美国创业的朋友说，他所在企业目前处于行业第二，而行业第一的企业跟他们进行了地域的切分，约定好不涉足东部十三州。在美国的市场竞争中，企业之间会有一些清晰的规则，不会陷入恶性竞争与价格战之中。

但是，我们可以看到中国近年来的情况，“内卷”真的太严重了，尤其体现在价格竞争上。原本人力资源软件卖给一个客户能有几十万元的价格，但由于恶性竞争，有的降至十万元，有的甚至只有几万元，导致很多企业面临亏损。所以，如何构建一个更良好的行业生态环境，促进整个行业的健康发展，确实值得我们深入思考。

成艳华：确实，总体来讲，刘总您是持乐观还是悲观态度呢？

刘宪娜：当前的经济呈现L型走势，且L的横杠部分可能会持续较长时间。中国经济在过去十年、二十年，确实是经历了飞速发展，刚刚聊到关于我过往的职业生涯，我当初能够轻松地三到五年就更换一家企业，甚至想去哪家就去哪家，就是因为当时的中国有太多的机会。世界500强企业纷纷在中国设立公司，刚毕业的大学生也好，有几年工作经验的职场人也好，都能很容易找到下一份工作，去规划自己的职业生涯。

但当下的就业环境是截然不同的，很多大学生毕业即失业，就业率不到20%。这种情况，其实就是通缩带来的长期影响，导致失业率持续攀升，经济可能会长时间处于底部。如果这轮经济周期持续五到十年，作为公司的高管决策层，我们该如何规划未来？我是秉持谨慎不乐观的态度，但是我会理性地去勾勒未来。

比如我们公司，现在我们每年做一次预算，做一次调整，每个季度还会重新review，检查是否存在偏差。这相当于在当下，我们会采用更多的财务方式来勾勒公司的未来，评估各项决策的影响。

所以说，CFO是企业战略地图的绘制者，一定要紧跟企业战略与外部市场动态，做到快速响应与调整，这就是所谓的动态战略调整，而财务在其中必定要担任一个至关重要的角色。

成艳华：所以您是持乐观还是悲观态度？

刘宪娜：我可能既不盲目乐观，也不过度悲观。我认为关键在于及时把握动态变化。比如，国家近期出台的一些政策，短期内确实是利好，但这些政策的可持续性尚不明确。因此，在投入资源时，我们可以在短期内适当投入，但必须持续关注外部市场变化。正所谓“春江水暖鸭先知”，我们要时刻感知外部环境的温度，并快速做出调整。

财经三支柱人才画像解析

刘宪娜：过去在外企，虽然不提三支柱，但是会有三支柱的影子。比如，我们有财务BP，有Treasury Tax，是按职能分的，还建立了财务共享中心。如果将其进行归类，其实就是华为的三支柱模型，即COE/财务BP/SSC。所以，无论是外企还是民企，无论从哪个角度去看，基本上都能划分出这三大主要功能模块。但每个功能模块需要的人才画像，还是有很大的差别。

以财务共享中心为例，它主要承担高效的流程处理工作，自动化程度非常高，所以对于系统的要求是比较高的。对于人才的要求，不仅需要具备业务处理的能力，能够在处理完大量的数据后，从中挖掘出公司所需要的、关于未来趋势的深刻洞见，因为财务共享中心是专门处理数据的，大量的数据都会沉淀在数据中心；此外，还需具备良好的沟通协调能力，以及数字化应用能力。

对于财务BP而言，则要求其对公司业务有深入理解，要与业务紧密地结合在一起。比如我在亚马逊的时候，当时是在物流事业部担任财务BP，我下面有三名财务总监，整个团队共18人，专门负责全国的整个物流体系，包括自营物流体系、第三方物流体系以及跨境电商的物流体系。我们整个团队，会支持业务的每一个决定，相当于我们与业务是坐在一起的，当业务产生了一些想法或发生了一些变化时，或者是我们的Matrix要有一些调整时，比如说时效要从两天缩短至一天半甚至一天，这看起来是运营路径的改变，实际上涉及财务预算的调整，最后就是看能否在预算范围内做出调整，而且提效的目的是否推动了业务的增长。

所以对于财务BP的要求，就是你一定要深入地理解公司的业务，跟整个业务坐在一起，给到业务部门实时的反馈。那作为财务BP，不仅仅要熟知财务准则，更要对业务有兴趣，具备敏锐的商业洞察力，在跨部门沟通中展现较强的沟通协调能力。只有业务部门认可了财务BP的价值，才会在后续的工作中邀请你参与进来。

业财融合的关键，就是财务与业务在一起，并且能够通过财务的洞见，为未来的业务带来增长和增值，这是Business Partner的人才画像，跟SSC显然是不一样的，无论底层的性格，还是个人的意愿，亦或是个人能力，都是不一样的。

在数智化转型的背景下，财务BP还需具备快速洞察业务数据的能力，首先要了解业务数据的逻辑，并且掌握相关工具，比如编写SQL语句，快速提取、整理业务数据，形成分析结果，为业务决策提供有力支持。

至于COE，主要就是支持公司战略，并且能够为公司提供专业、可靠的建议和指引。像我们公司在港股上市，那整个公司的架构上，从开曼到香港再到国内不同公司的税务筹划、税务安排、转移定价以及关联公司交易上，COE都要提供专业的洞见。当业务部门的一些想法不符合法律法规的时候，COE一定要明确说“不”。COE在某些领域一定是专家，要能够给公司的战略决定起到一个非常重要的支撑作用，对一些合规的问题和重大风险要有提示的能力。

所以对于COE而言，除了具备深厚的行业专业知识，还要拥有影响力，而不是局限于简单的沟通协调能力。另外在业务层面，COE要对未来的商业趋势有敏锐的洞察力，能够及时捕捉外部信息、政策法规的变化，特别是能够从大的层面上，识别出公司未来业务发展过程中的高风险领域，并给出合理有效的规避措施。在生产经营中，虽然风险难以完全避免，但专业的COE人员是能够精准识别风险，并且以合理的方式帮助企业进行管理和规避风险，从而在公司业务发展和战略决策中发挥重要的指引和引领作用。

未来财务人才需具备哪些能力？

成艳华：目前全国大概有3000万的财务人，每年还会有将近100万的会计专业的大学毕业生。针对这一群体，我们财能书院在持续地构建培养体系、课程体系以及测评体系。那么在复杂的经济环境与AI时代背景下，要想成为一名优秀的财务管理者，刘总您有哪些建议？

刘宪娜：这也是我一直比较感兴趣的方面，并且我也确实做了一些研究。像2023年年底，我们启动了一个项目，是北森人才管理研究院与人大商学院会计系主任张敏教授团队共同开展的关于未来财务人才画像的研究，发布了《中国企业财务数智化转型人才管理白皮书》。

从这份白皮书里，大家可以看到，在数字化转型的大背景下，未来财务人才与当下财务人才，在能力、潜力、技能、价值观以及软实力等方面，都发生了一些变化。如果当下这3000万财务从业者没有及时地察觉到这些变化，不能迅速地调整自身的知识体系，或者没有持续去学习、成长与改变，那么将会在未来的就业中面临巨大挑战。

我们这个项目相当于是一个ESG项目，是产学研相结合，希望能够给现在的职场人士，以及正在学习财务知识的在校大学生或研究生，提供一些指导，帮助他们了解未来所需财务人才应该具备的能力要素。

首先，数字化思维和数据处理能力至关重要。两个月前，我在给ACCA的同学们做分享时，就谈到了这个话题。我跟他们说，你们现在拥有了ACCA的资质，这非常好，但为什么有些持有这类证书的人在就业过程中，并没有充分展现出自身的真正优势呢？这是因为我们处于数字化时代，每一位学习财务的人，都必须具备数据处理能力，比如掌握SQL语句、Power BI、Power Query等与计算机或数据相关的技能。

当时有同学问我：“老师，我不是学财务的吗？我是不是还得去学计算机呀？”这个问题问得挺有意思。我就告诉他，当下我们需要的财务人才，首先是财务专业出身，这一点非常重要。因为如今要求财务专业比以往更全面。以前做财务，可能就是单纯地进行报销、记账，记录借（Debit）贷（Credit），但现在这些基础工作都已被自动化取代，不再需要人工手动操作。但是，我们学习的财务知识，包括谨慎性原则、一致性原则等，这些多年积累的会计底层知识，是从事财务工作的基本功。所以在目前的财务就业团队当中，主流还是财务专业背景的，但是如果你能够融入一些数据处理能力的话，将会在同类中脱颖而出，并且你能够成为那个未来引领数字化变革的不可替代的人。

总之，未来财务人才既要有很强的专业能力，又要具备数据处理能力。未来的CFO很可能将转变为CVO（未来价值官），需要具备为企业价值增值的能力，或者我们称之为数据决策能力、业财融合能力、洞察力以及敏捷组织的协调力。对于未来财务人才而言，同样需要专业能力与软实力相结合。在我们的白皮书里，也针对 SSC、BP、COE 这三个模块详细阐述了所需的具体软实力。

成艳华：非常期待，希望我们有机会可以进一步交流，探讨如何将更多优秀创变者的见解和经验，传递给更多致力于改变的财务人，让他们能够以终为始，明确努力的方向。也特别期待刘总多来财能书院交流，有机会在线下与财能书院的朋友们多多互动。

刘宪娜：好的，我们相互学习、共同进步。

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