核心观点>>
① 整体上来说，未来几年的并购市场会呈现一个非常活跃的态势。
② 并购交易中产生很多坑的主要原因，就是中介团队和公司的执行团队，都是不严谨、不认真、不专业的。
③ 专门为财务部设立一个IT团队，整个财务的数字化工作的开展，其实是有了一个非常好的抓手。
本期《致敬财能创变者》邀请到了猫眼娱乐财务总监李立先生。李立先生拥有腾讯、万达等行业巨头任职经验。在腾讯期间，李先生在投资并购业务线深度参与重大投并项目，涉及境内、外复杂交易架构，也负责投后管理；在腾讯视频负责财务BP业务，支持业务增长、高效决策及风险管控。在万达期间，李先生作为万达电影首名财务人员，“从0到1”搭建财务管理体系和人才梯队，带领财务团队深度参与A股IPO；在万达旅游深度参与对全国11家旅行社的并购整合。
“好风凭借力，送我上青云”——从基层会计人员到上市企业财务负责人，从华润到万达、到腾讯，再到如今的港股上市公司猫眼娱乐，一路创变而来，李立先生见证了从传统财务到数智财务的深刻变革，亲历了从传统企业到互联网企业的财务角色转型，也实现了个人在认知、专业、管理以及职场等层面的重要跃迁。
并购市场机遇与展望
成艳华：现在，大量的企业没法走IPO这条路，但是又有退出的压力，这个过程中就会有并购的机会在；而对于有些上市公司来说，是要做市值管理的。李总您在腾讯任职期间做了很多并购的项目，对此您有什么样的建议或看法？
李立：我谈一下未来两三年、甚至是更长周期的对于并购市场的展望。先说结论，我自己是非常看好未来几年的并购市场的前景的。有几个方面的原因：
第一，市场的缺口是特别大的。目前市场上的待退出的存量项目大概有5万多家，每年新增的项目、退出的项目，全国大概有9000家，未来几年基本上会维持到5万多家这样一个非常高的水平。
第二，我看了一下投资基金的投资的情况，高峰期大概是在2016-2017年，大多数的投资基金是“5+2”或者是“7+2”的结构，基本上是已经到了退出的时点或者是临近到期的。而且很多的创始人是签了对赌回购的条款的。所以不管是从投资人的角度，还是从创始人的角度，现在的压力其实已经是非常凸显了。
退出基本上是有三个路径，一个是上市，一个是被并购，另外就是去买老股或者创始人回购。2023年，港股、美股、A股上市的中国企业近400家，并购退出的接近5000家。整体来看，IPO上市的比例不到1%，通过并购退出的大概是10%，所以说并购退出相对来说是一个比较现实的路径。
第三，政策上是比较支持的。以A股为例，2024年就推出了两个特别好的政策，第一个就是4月份针对估值的问题推出了政策，要加大对高新技术企业估值的宽容度，优秀的、有核心技术的、有护城河的、有盈利基础的公司，一定会在估值上面有非常大的优势；第二个就是9月份，证监会提出鼓励合理商业理由的跨界的并购，这对于以前的政策其实是有很大的纠正的，之前，证监会对于跨界并购的态度基本上就是不太可能的。这两个政策，对于并购退出都是非常利好的。
第四，时势是特别好的。美联储宣布降息，中国也推出了重磅的经济刺激的政策，预计国际资本的流入的速度会加快。所以时势也是有利于并购的，后续各方面的条件都是有利于并购退出的。尤其是随着资本市场的逐渐的好转，通过并购退出与通过上市退出，估值的差异会有明显的降低的。
所以整体上来说，未来几年的并购市场会呈现一个非常活跃的态势。
并购避坑指南
李立：好的并购，我觉得投前、投后都应该执行得比较顺利。简言之，就是你用一个比较稳健的交易架构，用一个相对合理的价格，买到了一个不错的资产，之后又顺利实现了整合，达到了1+1>2的协同的效应。这是理想状态。
然而，稍微有一点规模的、有一点复杂的项目，要想没有瑕疵几乎是不太可能的，最关键的，还是不要踩到一些非常致命的坑。很多投后的坑，实际上都是在投前埋下来的。今天时间有限，主要跟大家聊一下投前的坑：
第一，交易架构设计得不是特别合理，一般对于后果的影响是非常大的，要么到后面改不了，要么想改的话就要付出非常大的成本代价，要么就是有各种官司，麻烦不断。
第二，估值的问题。估值虚高了，那么后期整合的时候，实际上是发挥不了那么高的商业价值的，在财报上就是大量的商誉减值。
第三，尽调的问题。比如公司的资产的质量、高管团队的质量、技术的质量、盈利、收入、现金流等问题都不好，有水分。
再展开说一下，有几个非常容易被忽略但又非常容易踩坑的案例：
第一个案例，大家在做交易的时候，可能对新的交易文件特别认真，但对历史的交易文件，像投资人投资时的各种法律文件，其实是不太关注的。实际上这里面是有坑的。比如说历史的法律文件当中，约定的合格上市的问题，对于估值的一些要求，对于创始人回购的一些要求，在新老协议中说不定就有冲突。
例如，曲线上市的问题，一家公司并入了一家上市公司，算不算上市？这家公司和另外一家公司一起合并了，然后再上市，算不算历史合同中的合格上市？如果新的合同对此约定得不是很清楚，并且和老的投资人没有达成一致，将来的一些对赌的义务的问题、合格上市的问题、回购的条款，性质是很严重的。
第二个案例，就是对于有些法律法规不是很熟悉，或者是有一些侥幸。比如反垄断法的问题，有两家公司合并了，这两家公司都觉得自己的友商是很多的，竞争对手不少，自己应该不用去履行反垄断的备案的过程了。结果可能就出现问题了，去年好多巨头都被罚了很多个50万。
也就是说，如果自我感觉没有触犯某一项法律，实际上将来会出现很大的问题，几年后都有可能会被追责。当一项特别大的并购项目严重违反反垄断法的时候，这项交易是要被作废的。
第三个案例，对于并购交易文件中的后续的并购整合有影响的，比如公司治理，有可能是放在股权交易文件中，也有可能是放在公司的章程里面。很多人关注的就是CEO是谁、董事要安排几个这两件事情，但实际上，如果对于公司后续的战略如何制定、制度和流程怎么建设等等约定得不清楚，就会导致大量的纠纷。
以上就是并购交易过程中需要关注的几类坑，产生的原因我觉得只有一个，就是中介团队和公司的执行团队，都是不严谨、不认真、不专业的。如果再去深挖的话，根源是三个方面：
第一，确实是没有经验；第二，操之过急，特别想尽快地推进项目，特别过早地抓大放小了，但实际上任何一个细节都是有坑的；第三，中介机构和管理层（交易执行小组成员）有自己的一些私心，觉得做完这项交易就行，反正责任是老板的，这一点是最应该避免的。
那么，到底该怎么样去避免踩坑呢？我有一些建议：
第一，不要省钱，尤其是特别大的项目，要找最专业的中介机构，最优秀的执行的团队，确保能够为项目认真负责。
第二，对于大的项目，公司的一把手一定要亲自过问，可以解决信息不对称的问题，也会大大提高并购的成功率。
第三，有的项目确实会留尾巴，但千万别丢掉了，你一丢掉，两三年之后，当初没有解决的事情真的有可能就会爆雷。
第四，公司治理方面，一定要提前聊，聊得越细越好。大的原则先定好，避免以后出现纠纷。
成艳华：并购其实是一个系统工程，涉及到多方面的利益，某种程度上比IPO还要难，之后在财能书院平台上，我们也会匹配一些并购项目。
财务数字化转型
与团队建设的探索
成艳华：当前，业务在数字化，客户在数字化，供应商在数字化……数字化转型的大背景下，整个财会行业和财会人群面临更大的挑战。对此，李总有哪些看法？
李立：我在传统企业待过，也在互联网企业待过，相对来说，传统企业的数字化程度确实不够高，不管是业财的系统的对接，还是财务工作的自动化，都是有很大的不足。
在腾讯任职期间，我观察过公司的财务数字化建设，做得还是比较好的。比如说，业财的系统之间基本上是打通的，财务系统与财务系统之间的数据基本上也是打通的；传统企业经常提到的财务数字化转型过程中的组织配套，像三大支柱，在腾讯很早就已经建立起来了；另外，我们财务工作过程中的资金、税务、收款、订单、应收账款、应付账款等等，实际上都已经实现了线上化。
所以总体上来说，腾讯的财务数字化的基础是比较好的，这跟腾讯本身的互联网基因是有关系的。从第一天开始，腾讯就是跑在IT系统上、跑在大数据上的，那么财务的数字化做相应的对接、配套，相对来说是比较容易的。
这里面能够给到其他企业的一些借鉴，就是在腾讯和美团，是有专门为财务部服务的IT团队的，我觉得这是一个非常好的特色。像这种服务于职能线的IT的部门，我相信应该很多企业都会有，但是专门为财务去设立一个IT开发的团队，可能大部分企业都没有。
专门服务于财务的IT团队，工作主要有两大方面。第一就是数字化的咨询，数字化的培训，做一些前期咨询相关的工作。第二就是做一些执行的工作，比如系统的开发、系统的上线、系统的对接等等。我称他们为“财经IT”，他们的人员的画像，通常都是懂财务的基础知识，对IT的开发、建设比较熟悉，对公司的业务是比较熟悉的，对IT的其他的系统也是比较熟悉的。
有这样一个财经IT团队，整个财务的数字化工作的开展，其实是有了一个非常好的抓手。建议有一点规模的企业，都可以配置这样一个团队，哪怕只有一两个人。
另外，财务人员也应该尽量提高对自己的要求，因为财经IT团队在开展工作的过程当中，会设置一些优先级，去评估一件事情放在什么时候做比较高效。有些财务人员学习能力确实比较强，计算机水平也比较高，其实就可以再往前迈一步，比如学习数据分析、编程、数据可视化等，这对于你的财务的自动化、财务的工作效率、分析的质量都是有所提升的。
哪怕你觉得门槛还是有点高，其实像Office里面的宏等，都是一些非常好用的功能，如果能将其用到专业化的水平，对于财务人员来说已经是非常不容易了，是能够帮助你的工作向前迈出很大一步的。
成艳华：特别感谢李总的精彩分享，信息量很大，也期待未来在财能书院平台上，我们一起多交流、多共创。
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