意大利经济学家帕累托提出了一个二八原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，或者说给企业带来80%利润的往往就是那20%最重要的员工。抓住那20%，就抓住了关键。
二八原理对人力资源管理很有参考价值。人力资源管理要学会抓关键，不要平均用力，这样才会事半功倍。
表现在实践中，HR必须聚焦于关键手段，综合考虑企业资源、成本投入、预期效果等因素，这样制订的规划才有可操作性。
一、关键岗位：
什么是关键岗位？一般是指公司实现战略或关键业务至关重要且培养难度大，市场人才稀缺的岗位。包括中高层管理、核心技术、核心业务骨干、中长期项目的主要负责人等。
那么，如何识别企业中的关键岗位？
一个简单的方法是：如果没有这个岗位，企业将有倒闭危险。比如：企业没有销售，就无法生存，那么，销售岗位就是关键岗位了。当然，没有核心技术，企业无法发展，技术部门也是关键岗位。所以，有的企业干脆提出：以销售为中心。
那么，对关键岗位如何管理呢？
1、关键岗位的三定：定编（编制），定职（名称），定责（职责）。
2、关键岗位的划分：如可以划分为：关键技术岗位（科研、质量）、关键生产岗位（生产、设备、）、关键管理岗位（人力资源、财务、保密，安全生产，售后服务
3、针对核心岗位搭建人才梯队。必要时设定AB角，谨防负责人不在位时对公司的影响。
4、知识管理：以防带走技术，或是销售人员带走客户。
5、做好人才盘点，这其实也是识别关键人才的过程，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，测评，从中甄选出关键人才。
6、做好关键岗位的招聘、继任计划、关键人才发展、晋升选拔等工作。
7、做好关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析。
8、根据公司战略发展要求，人力资源部门和所属部门对关键岗位进行职位分析，确定关键岗位需要的任职条件和任职能力，建立关键岗位的能力模型。
二、关键员工：
关键员工如何判断？这里，列出的是某银行判断关键员工的标准：通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%
1、重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用。
2、难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富。培养周期较长。虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。
二八原理告诉我们，对关键员工更应进行管理与控制：
1、公司定期对这些员工进行考核和沟通，辅以在职培训和公司高层提供的个别辅导。
对绩效出色的明星员工，给予这些员工全面的职业发展规划，包括各种培训。
2、将其薪酬计划的重点放在高绩效员工身上。支付给这些高绩效员工远高于市场水平的薪酬总额度，并由其自由选择薪酬组合。
三、关键能力：
所谓关键能力，就是能胜任岗位的关键工作内容的能力。比如专项面试，目的是深度考察岗位要求的关键能力，确认岗位非此人莫属。
关键能力可以从核心能力与关键行为两方面展开。具体包括：关键任务、关键组织能力、岗位主要职责、高绩效标准等要素。
四、关键过程：
在ISO9001质量体系标准中，要求对产品和服务质量起决定作用的过程实施重点控制，以，降低产品质量风险。这里起决定的过程就是关键过程，一般包括形成关键、重要特性的过程、加工难度大、质量不稳定，易造成重大经济损失的过程等。
关键过程就是质量管理的难点、重点、关键点。实施的要点是：
1、识别、确定并标识关键过程，汇总并编制关键过程明细表，明确与关键过程有关的产品、特性及过程（工序）。
2、实施对关键过程的控制：编制关键过程控制文件，明确关键过程的人员、设备、环境、工艺方法、检验试验和记录等方面的控制要求。
3、设置关键过程控制点，明确项目、方法、类型、工具和图表控制要求，规定作业方法、检验的频次、实施控制的人员等，确保形成的关键或重要特性满足要求，
4、对关键或重要特性进行百分之百检验，记录实测数据。保持可追溯性。
5、运用统计技术，对过程及产品质量趋势进行分析。利用产品合格率、废品率、返工率，过程能力指数、质量损失率等指标评价过程的有效性，以证实关键过程能力满足要求。利用分析结果制定纠正和预防措施，进一步提升过程能力。
绩效管理就是人力资源管理的关键过程：
（一）关键事件描述法
关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。
关键事件法可用在工作分析上：对劳动过程中的关键事件详细加以记录，分类并归纳总结出该职位的主要特征和具体要求。
关键事件法也可用在绩效评价上：把员工在工作中所表现出来的能够代表高绩效的行为和低绩效的行为用文字描述下来，形成书面报告，考核者根据报告对员工进行评价，指出员工在哪些方面做得好、在哪些方面还须改进。
在关键事件法的分析基础上，可以设计人员的选拔方案、培训方案、考评表、薪资标准等。
关键事件描述法，就是要观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实作为员工绩效评价的依据。比如：描述员工的工作业绩、能力、态度、优缺点和行为事件等。只要是足以代表非常积极和非常消极的两个方向，或是最有利和最不利的工作行为，都是关键事件。
（二）关键绩效指标考核法
常见绩效考核方式的有KPI关键绩效指标法，OKR目标与关键成果法，BSC平衡记分卡，还有比较小众的PBC个人绩效承诺等等，这里仅以前两者为例。
关键绩效指标考核法，顾名思义就是考核关键指标，而不是所有的工作要求，一般不超过6个。也正因为这个原因，短期的奖励可以挂钩，但晋升、绩效等级不能完全参照。
关键绩效指标（KPI)的理论基础是二八原理，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关健的过程上。也就是说考核工作围绕关键绩效指标展开，考核重心放在关键绩效指标上。
第一步：明确企业的战略目标，用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。
也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标。
第二步：部门级关键绩效指标从公司级指标中分解得出；也可以从以下方面推导得出：
为了全面衡量工作过程与效果，定量的关键业绩指标和定性的重点工作指标（如制度与流程建设）需要综合使用。建立部门关键业绩指标库，每年从中选出若干指标考核。
比如职能人员考核模式：考核当前重点任务、日常工作关键绩效指标。就可以用到关键绩效评价的方法：
1、列出要重点完成的工作任务。
2、从这些工作任务中归纳出关键职责领域：也就是要完成的主要工作职责。
比如大学教师的主要工作职责：教学、科研、学生指导、行政事务。
3、确定关键职责领域的权重：花费的时间、未履行时的影响、工作失误时的后果。
比如教学显然占很大的比重。
4、关键绩效指标：每一个关键领域需要有哪些指标来进行评价？
比如教学工作有两项关键指标：教学课时总数、课堂教学质量评估结果。
重点工作目标：结合公司发展战略、业务发展计划、把一些长期性、过程性的关键工作纳入。
选择对公司价值有贡献的关键工作领域。
KPI提取更加倾向于业务重点，重点关注三类工作：能为企业带来高效益的工作、关键业务流程上的工作、能提高运营和管理效能的工作。
（三）目标与关键成果法(objectives and key results, OKR)
目标与关键成果法是绩效改进工具，它与关键绩效指标有两处的明显区别。第一：OKR不与奖惩、晋升挂钩，各目标之间不涉及权重设置，当然也无法汇总出总分。第二：0KR强调员工的主观性和创造性，重点放在确定“我要做哪些事”方面。而关键绩效指标则强调员工的执行力，其出发点是对付那些不想干活的人，重点放在确定“领导要我做哪些事”方面。
