01

行业发展的上行周期，

几乎所有的公司都面临着组织的裂变和管理半径的扩大。

从集团向大区，从大区向区域，从区域向城市，形成多层级、多条线的庞大的管理组织。

到了这几年的深度调整周期，

规模收缩和组织变革，又几乎成了所有房企面对行业变化的，新的共同选择。

从头部的央国企到通过组织瘦身进一步形成业务聚焦的优等生万科，

都通过管理层级的进一步扁平化，以及区域间的合并和组织瘦身，形成更高效、直接的管理体系。

昔日的头部房企碧桂园，

也在近日又一次通过刀口向内的组织变革，

应对行业的分化以及企业经营的回归和突围。

02

就在上周，

碧桂园又启动了新一轮的区域整合，

进一步优化和压缩“集团-区域-项目”的管理半径。

1.新北方区域成立：东北区域与华北区域合并为北方区域，原华北区域总裁李春秋接任新区域总裁，形成整个北方大板块的组织和资源协同。

2.西南区域重组：原川滇区域与渝贵区域合并为西南区域，重庆划入中西部区域，原川滇区域总裁许琪出任西南区域总裁，进一步强化川滇黔三省联动。

经过这一次区域总量的收缩，碧桂园的区域总数从15个缩减至13个，

包括广清、华中、粤东、西南、江中、浙皖、北方、赣闽、中西部、沪苏鲁、海南、河南、山西。

这标志着碧桂园的区域数量，

从2022年巅峰期的106个的百位数，缩减到13个的十位数，无论从集团的管理效率还是颗粒度都全面上了一个新台阶。

这一系列组织变革的调整背后，其实也是作为昔日头部的碧桂园，

对未来的地产行业发展和企业如何应对，有了在战略上到组织上的新的认知。

从作为昔日巨无霸的规模崇拜，转向更加专注、聚焦的效率优先，

杨惠妍在年度会议上强调的“向前看”战略也重点讲到这一点：

“针对区域的合并不仅是生存所需，更是为未来战略转型腾挪空间。”

一方面通过区域合并形成瘦身和聚焦，

另一方面，碧桂园也完成了集团层级的“头部手术”。

在碧桂园大脑的控股集团，率先形成“地产集团+科技建筑集团+新业务/创新投资事业部”的“一体两翼”组织格局。

通过整合房地产开发、代管代建业务，由程光煜担任CEO，强化产品力与交付能力。重点攻坚剩余20万套的保交付任务。

与之对应的，是合并后的区域同样在组织架构上实现了对集团战略的升级和承接。

通过“一体两翼”的组织架构调整，碧桂园也在重塑从集团到区域的行业竞争力。

伴随着170万套“保交楼”任务的逐渐进入尾声，

碧桂园原有的为了保交楼的强地产属性的区域人力体系，在区域调整后形成新的业务体系和多元化组织。

这样的前置调整，能够让目前还有保交楼使命的区域，实现“两条腿”走路。

其中的一条腿，进一步保交付，

通过资源整合，进一步协同“白名单”纾困项目，通过管理、资源、钱、人的整合，打好剩余的20万套房源的“交付终战”。

另一条腿，是交付后发展。

以新形成的13个区域，在保交楼工作完成后，通过科技建筑发展代建业务和新业务的拓展，快速的基于多元化的业务模式和组织保障来恢复生产，迎来经营和发展回归。

这样的“区域合并+多元化组织”的调整模式，近年来成为众多房企进行组织架构调整的新选择，

通过区域合并带来的更加高效的管理体系，

借助“地产+物业+建设+商业”等多元业务型组织的打造，形成更高效资源调用和人员协同的新发展模式。

03

只有时代的企业，没有企业的时代。

作为昔日的“巨无霸”房企，

碧桂园从高达106个区域的“足迹遍山河”到13个区域的“新十三太保”，经历了3年的4次变革。

无论是2022年的“断尾行动”，通过“省内整合”的方式，从106个区域合并为58个，完成了同省的区域合并；

到2023年的“合并后进”，通过“业绩导向”的方式，以业务导向作为合并逻辑，在58个区域的基础上进一步压缩到29个；

然后是2024年的“跨区联姻”，通过“省域突破”，在区域合并上跨越地理的边界，实现“连片作战”的战区模式，管理颗粒度细化至跨省协同。

再到2025年的进一步“战略重组”东北与华北合并为北方区域，川滇与渝贵重组为西南区域，重庆划入中西部，形成13个“超级区域”，彻底告别“一城一区域”的粗放管控模式。

碧桂园这些组织架构的调整，既有着基于业务和发展逻辑的瘦身和精简，

也有着面对新的行业分化和“好房子”市场空间的业务与组织的布局。

首先，

昔日的巨无霸从规模崇拜，向精益运营转换。

当下的碧桂园，区域数量与过往的纯地产的销售规模逐步脱钩，集中优势资源进行复工复产，集中专业体系拓展全新业务，

通过人的集中和业务的下沉，留住更好的人，去进行精益化的业务模式的转换和拓展。

其次，

从传统开发模式向多元化转变。

长期下沉三四线城市的碧桂园，拥有着体系化的“地产建筑+物业服务+智慧建造”的区域业务领先优势。

通过积极的参与城市更新、智慧代建、公共物业服务和商业运营，就能够重新构建起新的多元化且体系化的专业领先。

三四线城市的多元化业务，也会变成碧桂园复苏的新战场。

第三，

从债务违约和到信用修复。

无论是区域层级的整合，通过合并进一步提升“白名单”项目的专项资金占比，实现最后20万套的交付攻坚，

还是集团层面通过寻找新的“重组专家”进行债务重组的提速，碧桂园都在积极的进行信用修复并恢复经营主体。

投资市场上，恢复交易的碧桂园也迎来了持续的股价上涨和投资者信心的回归。

从持续的保交付，到主动的组织变革，

碧桂园带着韧性和勇气，穿越行业变化的风雨，也迎接行业归来的春天。

04

用区域和组织的瘦身，

换取穿越周期的健体和韧性，

行业从“高周转的竞技场”转向“持久耐力的马拉松”，

碧桂园也在经历着从“规模帝国”到“精益发展”的全新蜕变。

若干年后，回望碧桂园走过的路，

我们会发现，甚至庆幸碧桂园的改变。

最后，

用一句话送给还在努力向前的碧桂园以及碧桂园们：

我们都是从过去，走向未知，

但是，你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。

全文完！