给大家分享一组日本HR大佬采访，了解外企大厂HRBP如何落地，同时了解这些HR同行是如何成长的。
今天的HR大佬，属于业务+技术背景半路杀入HR领域，最早的职场经历是IT工程师，现在是高级HRBP，负责支持亚太地区营销和销售部门的高管。
人物简介：1998年东京外国语大学毕业后加入CSK（现SCSK）。在担任 IT 工程师后，于 2002 年加入 GE Power Systems（现 GE Power），担任售前工程师。2007年，他调往GE Healthcare Japan，负责销售规划。自2013年起担任生命科学事业部亚太区服务业务总经理后，他自2016年10月起担任现职。
——请告诉我们您在加入 GE Healthcare Japan 之前的工作经历。我从小就喜欢英语，高一的时候我决定去东京外国语大学学习。我有强烈的愿望使用英语工作，在大学期间，我在东京内外需要英语技能的酒店夜班工作，在那里我获得了作为社会一员的英语技能和礼仪。
第一个转折点是大学四年级去美国留学。在那里，我意识到IT技能在未来至关重要，我决定加入CSK（现为SCSK），尽管我拥有文科学位，但我的目标是成为一名IT工程师。
通过 CSK 广泛的新员工培训学习了 IT 工程师的基础知识后，我开始在一家风险投资公司开发软件。在那里，我受到了风险投资公司总裁的喜爱。尽管我不是员工，但我作为翻译陪同公司总裁出差，观察他的一举一动，了解我当时缺乏的冒险精神和企业家精神。
我还从一位与该公司有业务往来的贸易公司的资深总经理那里学会了如何说“可以听懂的英语”。他的英语虽然算不上流利，但绝对比我好。因为他的故事的逻辑很扎实，而且他对商业有着强烈的热情。那时我看到他，才发现自己缺乏逻辑和感情。
后来，当我做的软件被GE收购时，我被GE的电力部门（现GE Power）发掘，2002年我调到GE担任售前工程师。让我惊讶的是，上班第一天，尽管我是正式员工，却给我安排了一间私人房间，突然要参加一个用英语进行的圆桌会议。
更让我吃惊的是，我周围的普通员工，虽然没有坐在很多高管坐的圆桌旁，但发言的次数却越来越多。我的直接上司在海外，日本也没有其他团队成员，所以我记得一开始我对自己的职位和存在的意义感到茫然。
当时，GE的电力部门云集了才华横溢的专业人士。气氛和外资公司一模一样，一开始我对在一个陌生的地方感到不安，但随着我逐渐习惯，我发现在展会上作为专业人士工作是多么的有趣。从那时起，我一直专注于决定自己的职业并为自己的使命承担责任。我一直希望与对工作充满热情和承诺的专业人士合作。
之后，我受前同事的邀请，调到GE Healthcare Japan担任销售策划员。我并不打算永远继续当工程师，我也不知道自己到底想做什么，所以我想跳入一个新的环境。
成为一名优秀的 HRBP 需要真正的业务经验——在成为HRBP之前您有怎样的经历？当我第一次调到 GE Healthcare Japan 时，我使用 IT 工具来分析销售行为，作为销售计划的一部分，并对当地销售办事处和分支机构的销售活动提出改进建议。我用数据和图表提出建议，比如“你为什么不去这家医院看看？”和“为什么不增加就诊次数？”用逻辑来提出建议。
不过，对于一个什么都不知道的新人突然进来说些什么，我想现场的每个人都非常讨厌他。我是为了业务（生意）而工作，我认为这对公司有好处，但我不能很好地沟通。我认为这很糟糕，所以我尝试通过反复试验来改善我与周围人的关系。
那时，规格好的产品就能畅销的时代已经结束，在销售产品的同时增加价值的必要性开始受到质疑。找到一个愿意接受你改进销售活动的建议的关键人物，了解这个关键人物（他们的职位、工作风格、想法），并思考他们的兴趣。
我试图提出一个会有很大好处的建议，例如，创造与他们见面的机会。另外，基于鸿沟理论，我认为如果整体变革中有16%或更多发生变化，那么这种变化就会成为一种趋势，我们思考了销售部门需要有多少人改变自己的行为，才能创造出一种变革。我在制定目标的同时采取行动。
我在与当时的人力资源经理合作制定领导者发展计划和销售培训计划以培养强大的销售人员时，意识到我想要从事一份涉及与人合作和改变人的工作，我终于意识到了这一点。我参与这个项目大约三年了，通过培训能够看到每个人的行为和思维方式发生了怎样的变化，这让我很感兴趣。那时，我意识到我将来想成为一名人力资源官。
然后，我开始想，“也许对业务有深入了解的人成为人力资源官并参与培训，这可能会对业务产生影响。”然而，为了实现这个目标，我需要具体掌握业务整体情况的经验，我认为作为总经理（GM）的经验是必不可少的。为了成为一名人力资源官员，我开始寻找了一个负责P/L并负责组织的总经理职位。
之后，我就接任了生命科学事业部亚太区服务业务总经理的职位，当时正好有一个空缺。我在那个职位上遇到的困难是管理数字（P/L），这对我来说是全新的。一旦你理解了它，它就是逻辑，但需要大量的尝试和错误，直到你弄清楚移动哪些杠杆可以改善数字，哪些杠杆对短期损益改善有效，哪些是长期杠杆。
我实际上曾经学习过成为一名美国注册会计师，所以我很快就习惯了处理损益杠杆。例如，为了短期改善损益、有效利用维护中使用的零件、更有效地调度服务人员、审查定价以及长期改善损益，我们建立了一个配备高技能的呼叫中心，与合格的工程师合作，并实施了新的和改进的库存管理规则。能够为难以捉摸的服务创建商业模式是一次非常好的经历。
在日本，有一个强烈的观念：“服务是免费的”。在此期间，我们经历了反复试验，以满足客户的需求并创造有利可图的业务。我们进行了审查，以确保我们的服务公平，并考虑到客户的需求，并明确了现场维修所需时间等规则。然后我们开始改变服务理念，包括销售部门，并对服务人员的工作和操作进行审查。我也有过销售业务的经历，每天都充满压力，但收获却很大。
在积累了足够的业务经验后，2016年我接触到了人力资源部的主管，成为了一名HRBP，这是我的梦想。
人力资源部的负责人也非常有兴趣任命一名HR以外的成员加入HRBP，并支持我成为HRBP。我现在在HRBP工作，负责亚太地区营销和销售部门的高管。
——中村先生，您目前担任 HRBP 的角色是什么？我最重要的角色是成为部门高层的业务合作伙伴。例如，我目前共事的一位高管说：“我做出 50% 的业务决策，所以我希望中村做出另外 50% 的决策。”商业伙伴是一项深度参与商业决策的工作。要做到这一点，是非常困难的，需要你能够查看损益表，立即找出问题在哪里，需要改变什么。在决定业务政策时，我们必须能够支持业务部门领导，例如“我们想要实现什么？”“我们为什么要这样做？”以及“它将产生多少业务影响？”每天，我都会认真听取部门高层的讲话，研究书籍和资料，必要时还会与公司内外的人士会面，获取信息，然后形成自己的决策依据和意见。我正在努力拥有它，一旦确定了管理政策和战略，就需要做出有关组织结构、人员配置、人力资源开发等方面的决策。有时我会被问到，业务伙伴是否不一定是人力资源成员，也可以是会计或财务专家等，但我认为人力资源成员会是合适的人选，这是因为业务决策与组织发展、安置和培训密切相关。在商业资源中，资本和产品无论聚集多少都不会改变，但当人们聚集在一起时，情况就会发生变化。将人力资源作为一种资源进行管理是极其困难的。感情和思想的改变和成长是无法强求的，也很难感动每个人的感情、鼓励改变和成长。推动业务发展所需的人力资源必须通过最佳计划来开发，例如辅导、培训或恶劣环境中的经验。负责此工作的专业人员就是人力资源成员。您认为 HRBP 推动业务发展的必要条件是什么？作为HRBP，毫无疑问“实际推动业务的经验”会产生很大的影响。当您是否能够就业务决策得出自己的结论时，基于课堂的知识和经验之间的差异是显而易见的。例如，如果你专注于人力资源，你应该深入研究产品和服务的生命周期，包括开发、制造、销售、维护、退出，以及商业模式和盈利机制，了解涉及哪些部门在此过程中了解这一点将加深您对业务的理解。如果你的目标是更好的HRBP，我认为有必要获得实际的业务经验和商业决策的经验。
什么样的人可以在 GE Healthcare Japan 工作？“能够设计自己的职业生涯”“能够承担完成自己使命的责任。”如果你能做到这两点，今天你将在 GE 得到一个很好的机会。这是因为，我相信你们很多人都知道，通用GE目前正在经历一个重大变革时期。变革时期是推出新系统和举措的绝佳机会。如果你能尽情地活动，我会很高兴。如今，GE是一家负责以动力航空（飞机发动机）和医疗保健为核心的社会基础设施的公司，其员工普遍具有强烈的社会使命感。如果你想为社会做出贡献，我相信你会发现它非常有价值。相反，对于那些一直待在舒适区的人来说，这可能会很困难。我经常告诉学生和其他人，工作就像一个“训练石膏”，可以帮助你训练自己，你可以穿上它，也可以脱下它，但如果你长时间穿着舒适的石膏，你就不会。在某些时候，你必须认真思考你想做什么，自己朝着它前进，并更换不舒服的训练石膏。 