关键三步是：HRGK->HRPP->HRBP。HRGK是HR经理，HRPP是HR人员伙伴，HRBP是HR业务伙伴。基本逻辑是：想要成为合格的HRBP，有一个循序渐进的过程，打好HR基础->取得业务信任->成为人员伙伴->成为业务伙伴。
“关键三步”提出者，是日本DeNA游戏公司的HR一号位，菅原先生，他的主要履历：
日本DeNA游戏公司，旗下有很多著名的游戏IP，包括《海贼王》《圣斗士星矢》《塞尔达》《马里奥》《变形金刚》等，DeNA在上海也有分部，也曾在代理过腾讯的王者荣耀。2024Q1业绩显示，DeNA营收340亿日元，约人民币17亿，比心动游戏、完美世界还高不少。DeNA大概是2014年推行HRBP模式，菅原先生是从0到1推动和见证HRBP体系在该公司的落地。接下来，我们来看菅原先生一个专访，采访媒体是unipos，采访时间2023年10月。
【前言】如今，越来越多的日本企业引入HRBP（人力资源业务伙伴），作为管理者的业务伙伴，从人力资源领域支持业务增长。HRBP立足于业务拓展的第一线，从“管理”和“人力资源”两个角度进行组织变革。
DeNA株式会社（以下简称DeNA）于2014年率先将HRBP引入各事业部，并在人力资源战略中反映了一线的意见。
然而，“在我致力于管理之前，还有很长的路要走”，现任人力资源部总经理菅原先生回忆道，他从HRBP 成立初期就开始参与组织发展。为了成为能够致力于管理、真正成为业务发展的“业务伙伴”的人力资源，我们需要牢记和采取哪些行动？另外，作为负责HRBP的领导，你应该注意什么？我们向菅原先生询问了他的专业知识。【HRBP的角色是由于多元化而产生的】
提问-首先，菅原先生，您个人如何看待目前日本企业的人力资源环境？菅原先生：2020年9月发布的《人力资源版伊藤报告》总结了人力资本管理的现状，重新思考了当今变幻莫测的社会中的人力资源战略，“做企业的主角”的理念深入人心。“人力资本管理”概念之所以广泛传播，首先与消费的变化有着深刻的关系。例如，在强调“如何有效地大量生产同一产品”的时代，商业以处理商品和服务的“企业”为中心。我认为主流想法是雇用人员来经营业务。
此后，终端用户的需求逐渐多元化，我们进入了一个不清楚做什么的时代。如今，人们想要的商品和服务正在迅速变化且变得多样化。为了在竞争中生存，我们必须转变为一个不是以“业务”为基础、而是以“人”为基础、能够识别需求并反映在业务中的组织，允许个人人力资源发挥其技能的人力资源战略将变得非常重要。在过去的两三年里，企业主已经开始意识到这一点。
我觉得我们正在进入人力资源的一个有趣阶段，正是因为“人力资源是业务的核心”这一认识已经开始传播。
提问-DeNA如何改变人力资源组织以应对社会变化？菅原先生：2010年代，当我们继续以游戏业务和体育业务为主线时，人力资源部门集中管理从人员配备到培训和组织发展的运营。随着时间的推移，公司已将业务多元化至直播、医疗保健和汽车业务。随着我们业务领域的扩大和业务组合的发展，我们寻求的人力资源范围也随之扩大。
小编：根据财报，可见DeNA的业务板块很丰富，包括游戏、体育、医疗保健等：
另一方面，每个事业部都有不同的商业模式，因此所需人力资源的特点以及随之而来的挑战也各不相同。我们已经开始看到集中管理人力资源战略和持续组织发展的局限性。为了重组我们的人力资源组合并创造一个包容不同技能的人员的环境，我们需要倾听每个部门的声音。
因此，2014年，DeNA成立了HRBP，负责各事业部的人事策略，以倾听一线员工的声音，从根本上解决问题。
为了充分发挥“人”的能力，我们将设置HRBP作为连接业务、人力资源和管理的部门，并采取针对每个业务灵活地重新安排系统和人员发展的策略就成了。
提问-具体而言，HRBP 在 DeNA 中如何发挥作用？菅原先生：首先，有一个HR总部，负责处理整个公司共有的人力资源角色，例如劳动事务、工资计算、应届毕业生的一般招聘。该结构还为每个业务部门（例如游戏和娱乐）设置了HRBP业务、直播业务、医疗保健业务。大多数HRBP属于人力资源总部，但有些组织的HRBP直接向业务部门报告。
正如我之前提到的，人力资源战略问题因业务而异。游戏和娱乐业务的 HRBP 和体育业务的 HRBP 做的事情完全不同。
然而，无论负责哪个业务部门，HRBP 都负责与人力资源和组织相关的广泛任务，从培训和招聘下一任领导者到组织评估标准和设定目标。HRBP主要作用是从人员角度解决各部门面临的问题，创造业务成长的环境。
2009年，我作为工程师加入公司后，在游戏和娱乐业务方面积累了开展新业务的经验。此后，于2015年调入人力资源部。作为去年推出的HRBP，我首先涉足游戏娱乐业务的人力资源战略。【HRBP致力于业务战略的3个步骤】
提问-越来越多的公司（例如 DeNA）正在其业务部门内建立 HRBP。什么样的心态对于履行 HRBP 的职责很重要？
菅原先生：虽然他的头衔是“人力资源”，但最终还是需要他作为“人力资源组织中各业务负责人的合伙人”深度介入战略和措施的实施。
首先，了解HRBP的作用很重要。
然而，要在公司内确立一个能够解决组织问题的人的地位，需要花费大量的时间。
事实上，当我刚调到人力资源部时，人力资源部无法参与部门内部关于业务扩展的人事和招聘计划的讨论。
对于人力资源部门来说，他们想要雇用多少人来发展业务的信息来自每个部门自上而下的信息，可见各个部门的地位有多强。自从引入HRBP之后，我才能够参与人力资源的规划。
从业务部门的角度来看，一开始可能是一个“神秘的角色”，问“HRBP是做什么的？
这就是为什么我们必须采取三个步骤才能成为我们部门真正的“业务合作伙伴”。
首先，我的表现符合“HRGK”（HR经理）的期望，即负责处理业务部门分配给我的人力资源任务的人。在我担任游戏和娱乐业务 HRBP 的第一年，我只是询问是否可以做些什么来帮助该组织，然后就满足了期望。
最终，当人们开始思考“我可以接起这些球”时，我就会晋升到下一步，“HRPP（HR人员伙伴）”。业务部门现在可以根据问题提供人力资源问题的咨询。
当你作为HRPP解决问题时，你将能够让部门内的业务经理和小组领导聆听你的故事，并且你将能够从管理层的角度提出具体的HR建议。这是您第一次称自己为“HRBP（HR 业务伙伴）”。
在担任 HRBP 之前，您必须采取措施并赢得信任。事实上，如果你不迈出这一步，我想你将永远是一个来自人力资源部门的神秘角色。特别是我没有人力资源背景，公司内部推出HRBP不到一年，我就成为了游戏业务的HRBP。因为我们不确定该怎么做，所以我们必须采取主动并采取措施来赢得部门的信任。
在建立新的HRBP时，如果突然跳入评价体系等领域，最终就会成为业务部门的“敌人”。我想如果你按照步骤做的话会更顺利。
【为实现真正的“HRBP”而采取的重要行动】
提问-从HRGK到HRPP再到HRBP需要什么样的行动？菅原先生：首先，为了从 HRGK 过渡到 HRPP，“在 HR 可以轻松领先的领域进行竞争”很重要。具体来说，HR容易主导的领域包括招聘、安置和加强管理。通过被认可为专业人士，您将能够建立合作伙伴关系。
例如，就我而言，当我第一次被分配时，我作为 HRGK 的角色只是支持业务领导者的任务，例如创建职位发布和借调到集团公司的程序。但我总觉得，如果只是这样的话，我就成为不了HRBP了。
当我观察业务的进展时，我意识到缺乏游戏创作者是业务的瓶颈，导致无法开始新的开发。
与此同时，我意识到迫切需要“防止人们退休”。
因此，我对业务部门的 100 名工程师进行了采访，重点关注我在识别工作场所的担忧和不满方面所扮演的角色。另外，当时部门里有四位经理，所以我就去和他们每一个人交谈。然后，由于我管理着一个只有 4 个人、100 人的组织，我能够理解现场传来的声音：“我无法与我的经理交谈”、“我不明白“发展政策”和“我无法讨论我的担忧。”
总结我们从访谈中了解到的情况，并指定有潜力担任经理的具体成员，我们向部门领导建议增加经理的数量。 2017年，仅游戏娱乐业务的流失率就高达18%，但经过六个月的组织发展，我们成功将流失率降至个位数。
提问-通过利用您的人力资源专业知识提出建议，您首先建立了信任的基础。那么，从 HRPP 到 HRBP 哪些行动是重要的呢？菅原先生：需要预测形势并提出“这就是我们需要做的管理和业务战略转变”的思考，并提出人力资源措施。事实上，通过与各部门的HRBP协调，展望未来并采取行动，我能够从规划阶段就参与到业务规划中。
当完成并购时，我能够参与尽职调查阶段，并且能够深入致力于企业的管理战略，因为我开始专注于在逆向工作的同时不断创造价值。然而，为此，持续输入管理、业务、战略等信息非常重要。作为人力资源总部，我们意识到我们的部门成员不仅要考虑“人力资源”，还要考虑“管理”专业人员。
HRBP的负责人员充满了业务管理信息。我尝试让孩子们预测并每天讨论如何根据信息进行预测，从而训练他们预见未来的能力。
然而，我并不认为培训现场人力资源人员的“预见未来的能力”并提高每个阶段的技能组合并不是只有拥有HRBP的人力资源经理才需要完成的任务。
如今，人们正在成为整个社会商业的主体。人事工作回归自主的积极态势正在显现。管理团队中对CHRO（首席人力资源官）进行人力资源战略的需求不断增加，是管理与人力资源紧密联系在一起的另一个积极趋势。但我也认为，管理团队必须承担这个角色，反映出“同时具备人力资源和管理视角的人很少”。
未来，管理与人力资源更加紧密结合的趋势应该会加速。通过制定越来越多的连接管理战略和人力资源战略的措施，就有机会创造越来越多以前不可能实现的“重大变革”。为了抓住这个机会，我认为人力资源领导者应该灵活行事，不要把自己视为“人力资源人”，能够预测未来人力资源需要什么样的知识和技能将最终导致公司的成长。
提问-人力资源领导者应该牢记什么才能增加新战略的成功机会？菅原先生：当你推进你的战略时，我认为重要的是要问自己：“这个战略会保持公司的文化吗？”当然，我相信所有的战略，不仅仅是人力资源战略，都植根于公司的文化。即使你没有有意识地思考“我必须将其与文化联系起来”，它也总是会反映出来。这么说一点也不夸张。
然而，当你的角色随着时代的变化而不断变化时，你可能会开始忘记公司多年来建立的“应该珍惜的价值观”。我们将维护和保存代代相传的重要文化。为了实现这一目标，当我们推进人力资源战略时，我们需要放眼全局，花时间停下来问自己：“这个战略是否符合公司的文化？”
顺便说一句，我个人认为DeNA最重要的文化是“走向‘事物’”。“向‘事’前进”是公司行为准则“DeNA品质”的首要内容！所呈现的话语。这是我们发展业务时的一种重要思维方式：专注于提供基本价值。这是我们发展业务时的一种重要思维方式：向最终用户提供具有内在价值的东西并获得金钱作为补偿。
这个词的配对是“向人”。换句话说，就是指一个人发展事业时只考虑老板的外表或商业利益的行为。
无论DeNA如何扩大规模，我们都不想创造一个“以人为本”的内部环境，创造一个每个人都可以“努力做事”的环境是 DeNA 公司发展的关键。
为了支持每位员工的变化和挑战，并继续成为一个扁平化的“永续创业”组织，我们将在保持公司基本面全局的情况下进行调整。我相信这就是我在监督 DeNA 整体人力资源方面所扮演的角色。
