火车跑得快，全靠车头带。

既然已经有了目标和任务，那事情成败的关键就在于干部的选择上了。在华为公司，任正非做得最好的地方之一，就是他总能把队伍里的“火车头”选拔出来。

这就叫树立标杆，榜样的力量是无穷的，任正非通过组建一支骨干力量，带动了几十万人的庞大队伍的前进，从而有了华为的大发展。

当然，车头要没油，火车不如牛，要想让带头人尽心尽力多干活，不给火车头加满油是不行的，所以华为是“以奋斗者为本”的逻辑。

拉车的人比坐车的人拿钱多，多劳多得，拉开差距，这样的管理理念和机制就自然带来了队伍的新陈代谢和积极向上。

坚持管理者10%的不合格和末位调整：任正非如何看干部选拔问题？

正确的决策为什么没有取得好的结果？往往就是负责做事的人不合适，管理干部是一支队伍里的“关键少数”，他们的水平和能力就决定了任务的成败。

任正非说要用规则的确定性来应对变化的不确定性，但具体是如何做呢？

各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性。

这是任正非在一次干部管理工作思路沟通会上所说，他表示华为公司的干部“能上能下”管理要常态化，以促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整体队伍活力。

为此，就必须坚持管理者10%的不合格和末位调整。

从末位淘汰到末位调整，这体现了任正非的思想演变。

在华为创业早期，任正非就意识到队伍要拉开差距，不能平稳成一盆水一样，这样就会失去活力，无法应对市场竞争。

那时候华为每年都有5％的排在最后的员工要被淘汰，大约10％的内部流动率，任正非表示华为提倡爱一行干一行，允许员工寻找最适合自己的位置。

其实所谓的末位淘汰制，是任正非从西点军校的考核制度获得的启发，他看效果很好，于是在公司推行。他强调的是在公司保持适当的压力，以鞭策队伍力争上游，激发活力，促使大家勇往直前。

客观来说，这个制度在早期确实发挥了很大的作用，尽管也给一些管理干部出了难题，让一些工作相对落后一点的员工不得不离开，其实离开的人也未必不优秀，但总体而言，它的核心目的——选出“火车头”来这点是实现了。

后来任正非发现这个机制越走越僵化，于是就进行了调整，“干部在同一岗位或同类岗位待的时间太长，如果没有突破性的思维就容易内卷化，一潭死水，没有流动水就不活。干部预备资源池已经建立起来了，干部末位淘汰以后进入资源池，重新训战后，有机会再回业务岗位。”调整不是淘汰，这就等于给机会，避免了很多人才的流失和浪费。

流水不腐户枢不蠹：做实干部任期制，任用权和使用权分离。

在华为公司，如果某个管理干部想要搞山头，建立“土围子”，还是很难的。因为华为推行的是流动性很强的干部任期制，不会允许一个干部长期待在某个岗位上。

实行任用权和使用权分离，任期内使用权优先归用人部门，满任期后收回公司重新任用。同时推动非直管干部逐步实行任期时间管理，结合任期制做抓手，来推动干部的流动。要避免干部在同类岗位上 “打转转”，干部任期管理要抓好。

将军是打出来的，华为的大多数干部都是走“之”字路线，如果没有基层的实践和轮岗的经验，是不可能获得重用的。毕竟，没有流动就没有循环赋能和融会贯通。

任命的使用权和管理权分开，管一级，跨一级，例如代表不是地区部管的，而是公司管的，但使用权在地区部。代表以下是地区部管的，地区部任命的，错一层管理。原则上在任期内给区域多一些权利，任期到了以后机关全球调配的权利就要大一些。

认真揣摩任正非这段话，就可以领会其中的奥妙，管理意味着权力的分配和资源的调度，其中有深刻而复杂的内涵。

如何选拔优秀的干部？

不是老板随便看一眼就知道这个人什么样，一个人要想承担更大的责任，获得更大的权力，就必须能够善用其才，证明自己才行。

一方面是个人的履历，即个人写的自我鉴定，另一方面是公司对其的评价。任正非强调公司要优先提拔在艰苦地区、艰苦岗位的员工。“上过战场、开过枪、受过伤”，永远是华为的优先标准。

另外，任正非指出关于干部选拔标准，可以学习哈佛选人才的方式：

哈佛选择人才不仅仅看学术表现和学习成绩，还看重社会实践中表现出来的影响力和领导力。只有面试者亲身经历并实践过才能在考核时说得出来真话的话，这些经历靠编故事是编不出来的，哈佛的面试官洞察秋毫，编假简历是过不了关的。所以，如果说干部选拔有十项指标，我们把在岗位工作的输出放在干部选拔第一项。

简单说就是既要看素质和能力，又要看责任心和能否带队伍。而这种方式的重点就是面试官的水平，只有牛人才能识别牛人。据说马斯克在面试人才的时候就是问具体的问题，看人才解决问题的思路和方法，以此来判断这个人才怎么样。

总之，实践出真知，一个优秀干部是必须要有实践经验才行。