这个话题我其实很早就想写了，一直不知道怎么落笔，我不太喜欢一直输出观点，也不喜欢总抱怨，我更希望能多写写现象。
今天决定写这个话题，源于之前写的《我做尽调这些年（十九）-我自己都不愿相信的真相》这篇文章，挺多朋友不认同我的观点。
但是一些朋友可能是误会了我的意思，我没有说管理完全不重要，不是两极分化，是一个主次的问题。
我是说管理不是最重要的，不决定生死。经营一个企业最重要的是业务，管理是工具，不是目的，是用来更好开展业务的。
后来朋友们提到了管理咨询，提到了华为，提到了IBM，一下子让我想起了管理咨询的医与药这个话题，我挺想写写我这些年看到的管理咨询市场。
近两年我更愿意去做尽职调查，而不是企业的财务顾问或者说是部分环节的管理咨询，并不是因为尽调挣钱更多，或者说尽调更高大上。
反而是相反的，像我们这种外包尽调的，做的都是一些脏活累活，人家不愿意干的活才会外包给我们。也没什么人会真的买我们的意见，买我们的判断，因为大部分甲方都是极度高傲自信的。
远不如去企业里当个顾问舒服。
但我近两年依然选择做这个脏活累活，一个是因为尽调这个活不累心，另一个是因为我觉得当下的管理咨询这个市场有问题，或者说是我没能力适应吧。
第一次意识到这个问题，应该是在我们创业的第三年吧，当时因为几次的线下分享，我们已经小有名气了，是分享啊，不是讲课，我不配给人家讲课。
后来经人介绍，认识了一个做薪酬体系、标准化的讲师，据说是杜邦出来的。他们的模式就是先通过线下课程，引流，然后企业可以选择请他们去做咨询顾问吧。
他们想跟我们合作，扩大他们的服务范围，因为他们发现企业管理咨询绕不开财务管理，同时财务算是门槛比较高的专业，没有专业基础，很多逻辑还是不好理解的。
我们最开始合作了一个客户，反响就算是还不错，他们也认可了我们专业能力和思路，我们决定进一步合作。
但是还没等我们进一步合作的开始，我就发现了问题。
就是这个讲师一直在找我们要模板，或者是什么工具，他一直希望我们给他提供一个通用的方案一类的东西，他说便于他向客户推销，就是大概告诉企业，用了我们这个理论吧，你的企业财务管理就能好了。
但是，我真的真的真的没有。
他跟我说有一个客户，xx行业 xx规模，然后他就让我提供一个服务的方案，我说这个至少要见面聊聊，沟通一下他们存在的问题，深入企业调研一段时间，才能给他制定方案啊。
就很简单，因为家家的问题不同啊，哪有什么通用的方案和模板啊，就同行业同规模，我觉得都没什么参考性。
在这个事上，我们有了分歧，终止了合作。我选择终止合作的原因就是这个分歧，我觉得他们的思路有问题，他们这样解决不了企业的需求。
他终止合作的原因是觉得我不愿意给他类似的模板工具，藏着掖着，对他有所保留，同时还总要求见客户面谈，说我明显是想越过他直接与客户达成交易。
我当时还挺委屈的，我跟共同的朋友解释，我说做不出来通用的模板啊，怎么会有通用的方案呢？需要先去企业调研啊，然后朋友跟我说，大家都有啊。
然后就没有然后了，哈哈。
这是我第一次意识到，他这样做管理咨询有问题，他在拿一个他觉得通用的好产品，给所有的企业去套，不管企业有什么问题，他的解决方案都是一个，要不就是优化薪酬体系，要不就是制定标准化流程。
就相当于，他是一个卖药的，而不是一个看病问诊的，他拿着自己的药，推销给所有的病人。
他的药好不好，好，很难说不好，但是不适用于所有人啊。
人参、鹿茸、安宫牛黄丸、片仔癀，都是好药，但是应该也分适用的情况和体质吧。
吃人参肯定是好，可是解决不了眼下肝的问题啊，但是他推销说人参好，吃人参对身体好，你却一点毛病挑不出来。
后来经过了四五年吧，在这个管理咨询市场的折磨洗礼，我深深的意识到，大部分做管理咨询的，其实都是卖药的。
我不是说卖药的不好，我是觉得，卖药的和问诊的是两个行业。
管理咨询应该是问诊的，就是我给你看病，开方子，你可以选择在我这里抓药治疗，也可以选择不在我这里抓药治疗。而不是直接卖药，不能拿你手里的这个东西去套所有的企业啊。
这些年大部分做管理咨询的，分三类。
一类是学国外或者大企业，比如学ibm、学硅谷、学华为、学肯德基麦当劳、学腾讯阿里、还有阿米巴。
第二类就是自己发明或者改良个啥玩意，起个名字去推广。什么玉女心经啊，降龙十八掌啊、易筋经啊等等。其背后多是比如他有一套他自己觉得很好的理论，去给每一个企业推销。像什么思八达啊聚成啊华商啊金财啊都是这类。
第三类呢，就是卖软件的数字化信息化的，erp、crm、oa、scm等等，问就是缺软件。
这三类中，除了第二类的质量我觉得待商榷，其他两类我觉得内容质量都是非常好的。
但，他们都不是在问诊，而是在卖药啊。
比如这几年大家都在学华为，问，就是学华为，学华为的DSTE、IPD、BLM，学华为的“三项坚持”和“七个反对”、先僵化、后优化、再固化、小改进、大奖励，大建议、只鼓励等等等等。
我其实拿学华为的咨询顾问举例子特别的罪人，他们都是有头有脸的专家，我完全可以拿第二类那些上不了台面的举例子。
但是我还是想拿学华为举例子，因为这是一个医与药的逻辑问题，而不是药好坏的问题，所以我要拿最好的药举例子。
我深入接触过这类学大企业的咨询顾问，他们有一个共同的问题，就是不倾听，没有足够的耐心，因为在他看来不管你是什么问题，最终他给的方案都是学华为，他们的服务过程中，一直在输出华为是怎么怎么做的等等。
但是试问今天，学华为有成效的有几个？学的了华为么？没有那个环境和土壤啊，不适用啊。
这些管理咨询专家，都是知名大企业的高管，他们在那个企业里可能工作了十年二十年，这既是他的优势也是他的劣势啊，他这十年二十年，可能也固化了他的思维，限制了他思考问题的方式啊。
我不觉得他们的管理咨询可以很好的服务于所有企业，我也不觉得他们学华为这味药是万能药，甚至我觉得大部分企业，学不来，学了也并没什么好处。
我给你举个例子，你或许能明白适用和不适用的问题，比如企业日常会用到很多表格，你可以在各式各样的地方，或许到各种顶级企业的辅助台账和各种表格，但是你拿来用的了么？那你能说人家这个表格不好么？
那学这个表格学什么呢？应该学表格背后设计的思路啊，然后你去下车间也好下现场也好，呆个三个月，自己自然而然就能画出适用你们的表格啦。
这都是一个道理。
所以，不是应该先问诊，根据情况制定治疗方案，再手术、打针、开药么？
如果你手里只有华为这一味药，我觉得也就只是个卖药的，连药师都算不上，因为药师手里应该有很多味药。
在之前的文章《我做尽调这些年-为什么做尽调》我就写过：
我对每一个企业的每一个问题都充满了敬畏，因为我深知管理背后的复杂性，所以我不会在没有深入调研的情况下轻易给一些问题去下定论，去说解决方案。
我认为应该根据每个企业的实际情况去深入研究，定制化出解决方案，这些年，我都没有固定的什么模板和套路。
我如果选择也卖药，不说别的，卖卖软件，我应该也是盆满钵满了。
可是现实的经历告诉我，盲目上了软件，企业不仅没变好，效率没提高，还增加了一个录入审核的巨大工作量，然后企业的数据不仅没有更立体更准确，反而更乱了，三个口径三套数，永远对不上。
那你能说是软件不好么？也不能说人家卖软件的不好吧？这就是卖药的。
而且很多时候你会发现，企业跟你表述的问题，与你实际深入了解以后判断出来的问题相差很多的，如果你按他的描述，开药治疗，可能越治越坏，越走越远。
我觉得学大企业、学行业标杆有价值，但是更应该学其背后的原理、本质、逻辑，应该建立属于自己定制化的流程机制，其实你仔细想想，成长不就是最应该学解决问题的能力么。
很多东西你觉得好，确实好，但拿来以后并不适用于你啊，因为你没有足够的利润支撑啊，你内部没有那么强那么卷的执行力啊，你也没有人才梯队，也没有分配机制，却硬要学那套表面的DSTE、IPD、BLM。
对，他那套理论是好的，那你知道么，如果真的把他那套理论贯穿落地需要大改革大换血么？可能时间周期需要三四年，可能需要巨大的成本支撑，可能你的利润会少一大块，这些你准备好了么？
这就是为什么有很多管理改革，改到一半就进行不下去了。
有的时候我觉得成功的经验远没有失败的经验有价值，说夸张一点，现在的感觉就连华为的保洁都能出来分享一下，公司管理混乱，是保洁没做好，哈哈。
我认为今天这个状况，卖药的不占主要原因，我这么多年服务下来的感受是企业的认知导致今天这个状况的主要原因。
大多数人更愿意为药付费，而不愿意为医付太多费，大家不愿意为这个问诊，这个医的过程付费，也不愿意为职业判断买单，他觉得你挣钱太容易了。要说咨询付费，他们可能只愿意在算命风水上花重金吧。
他就希望你拿出一个东西来，解决它所有的问题，其他的他不想听，他不会认为自己有什么问题，他就认为缺一个工具，从人家那里复制过来就好了。
他希望你诊断出问题，给出方案，还能落地执行，反馈优化，保姆级的贴身服务。
但是他却只愿意为这么多环节中的那个药付费。
去企业调研，问诊，出方案，费时费力，成本很高的，那没人愿意为这部分付费，所以倒逼着，大家都去研发一个药直接卖，降低前面环节的成本消耗。
我也不看，你也别说，吃我这个药，就行了，付钱！
同时研制出一个通用的药，更方便复制推广，就不会出现一个咨询公司过分依赖几个咨询顾问的情况了，标准化的产品，便于壮大规模，稍微培训一段时间，大家就都可以出去卖药了。
其实卖药的，已经是算很好的了，至少他卖的这个药是好东西，无非就是使用方法的问题。
还有一些野路子咨询玩玄学、国学的更吓人，他们把给员工洗脑，研究怎么水变油剥削员工叫管理咨询。
所以到后来我越来越不爱做这个事了，我觉得累心，也没人理解你，也没人愿意为我的劳动付费，他觉得你说什么定制化方案是故弄玄虚。
他不付足够的费用，我没法帮他彻底做好，如果只做一部分，企业没有效果，他还会出门说我坑人。
而且这些年不管是做财务顾问，还是尽职调查，看了这么多企业，我真的觉得很多所谓的管理问题，都是源于企业既要又要还要，以及管理者的双标。
我就经常在想，或许最大的管理问题就是管理者本身吧，哈哈。
