中国生鲜零售的进化浮沉史......

晓东谈商业 2024-07-12 18:26:41

按照“人、货、场”这个零售行业普遍的共识模型来看,中国似乎什么都不缺,但未出现世界级的零售企业,问题出在哪里?差距又在哪里?

延伸阅读:中国为什么出不了世界级的零售企业?

本文作者:王玉雄

美菜网高级副总裁

什么样的零售企业能称得上是世界级零售企业?虽然业内无人准确定义,但我认为至少要从几个方面来衡量,包括业务覆盖广、规模体量大、企业寿命长、品牌有足够的影响力、并且承担了一定的社会责任等几个维度。

虽然我对中国尚未出现世界级的零售企业表示了遗憾,但我对中国一定能出现世界级的零售企业坚信不疑,原因是看到近期国内零售圈的一系列现象,透过现象看本质,这些现象背后显示中国零售业在快速进化,这坚定了我的信心。

零售圈的大事件

为什么这么说?我们先回顾一下近期零售圈发生的一系列事件。

盒马因为榴莲千层蛋糕与山姆引发“移山价”之争后,10月宣布启动“折扣化”变革,拿出50亿元支持5000多个单品降价,此后曝出盒马此举被多个品牌商强烈狙击甚至断供;上半年,京东在刘强东“低价心智”的策略下发起回归低价之战,拿出百亿补贴,此后也因降价过猛而收到品牌方言辞犀利的警告;5月马云召开阿里内部会议之后,开始了“淘宝好价节,价格保护期”的拼刺刀行动,欲让阿里重回低价时代;东方甄选从抖音撤离后,10月,东方甄选App上线“甄选会员”,对标山姆会员店商业模式,主打省钱牌;永辉等多家实体店也推出了折扣区,多款品牌商品打骨折销售;多家实体零售企业试水“会员店”,开辟新战场;多个零食折扣品牌杀进县城近身肉搏抢地盘……这些竞相降价、多方博弈的战火仍在漫延......

这让我想起多年前,中国零售业起步时零售商和供应商之间的一场大战。当时的零售商(渠道商)凭借着掌控了渠道优势,向供应商(品牌商)收取进场费、条码费、节庆费、促销费等各种费用,引发了供应商的不满,你收费我断供,你断供我止付,关系一度异常紧张,这就是当年影响颇大的“零供大战”。由此,在2006年10月,商务部、发改委、公安部、税务总局、工商总局联合发布了《零售商供应商公平交易管理办法》,对零、供双方的行为进行规范,此后相当长的时间双方相安无事,和谐发展。

如今夕日场景再现,新一轮的博弈参战角色更多,关系更加复杂。零售商已演化出O2O、电商、社团、海淘、直播等多个角色。供应商一侧则是除了原有的大品牌商外,新锐品牌、白牌、二手货、自种自产等供应者层出不穷。人、货、场的商业模式在互联网、移动端、大数据、AI等因素的驱动下,已多次升级重构。人的方面,受人口结构等因素的影响,客群更细分,需求更精准;货的方面,因为生产技术的进步,品类更丰富,产能更高;场的方面,移动技术的发展,让购物场景突破了时空限制,随时随地皆可购。

零售商已不满足于只做渠道,也开始“向上走”,借助资本与品牌方股权合作以降低商品成本,或者开发自有品牌,提升商品的市场竞争力。品牌方也不愿意再看零售商的脸色,多个渠道由我选择,直至自建APP、小程序或者实体店,自控私域流量。

中国零售业的进化表现

现在是中国零售业剧烈又深刻变革时期,各方相伴相争相生,我称之为中国零售业的进化。这场进化以探求商业本质,以消费者为中心为主线不断推进。我认为主要表现在以下几个方面。

首先是“客户第一”意识的进化。

以往,企业“客户第一”的目的,是想从顾客身上多赚钱。而现在越来越意识到,“客户第一”的目的应该是为顾客省钱。赚钱和省钱,这是两个完全不同的商业逻辑。

站着挣钱的日子已经一去不复返,弯腰捡钢镚将成为常态,不管为客户省钱是主动为之还是被逼无奈,这都是必须的选择。经济通缩时期,顾客都捂紧了钱袋子,只会用钱投票能为自己省钱的零售商。

一旦为顾客省钱的意识形成,乱收费的行为都将受到抵制,如果京东不友好,品牌方就会去找淘宝,如果淘宝不友好,就会去找抖音,如果抖音不友好,品牌方就会自己开店或自建APP;同时,品牌方也不要靠品牌优势垄断价格,如果蒙牛不友好,零售商就找伊利,如果伊利不友好,就会找君乐宝,君乐宝不友好,零售商就做自有品牌。

正如盒马侯毅所说“我们愿意降低毛利,回馈于消费者”。刘强东也指出“低价是京东过去成功最重要的武器,以后也是京东唯一基础性武器”。愿不愿意,承不承认,客户一定会抛弃只想赚自己钱的企业。

其次是商品意识的进化。

让商品回归商品功能本身,将商品中非商品本身的成本去掉,让商品价格真正体现商品价值已为越来越多的企业所认知。不要让消费者为明星代言的费用、华丽包装的费用、购买流量的费用买单。

技术的进步,让企业生产能力大幅提升,产能过剩、商品同质化严重的时代已经到来,商品没有高的性价比,消费者为啥要买单?商品没有差异化,消费者为啥要买单?

山姆店中国业务总裁Andrew Miles说过,“如果你想要在这个行业获得持续的成长,你就必须拥有伟大的产品和极富性价比的价格。如果你做不到这些,其他都是无稽之谈。客户不会在意你用什么系统、物流,他们只是想方便高效地购买到心仪的产品而已”。

花里胡哨的促销方式,只会增加企业的人工成本、沟通成本、管理成本,必须给商品定出更高的售价才能赚回这些成本,售价上升必将降低企业的市场竞争力,失去市场份额。

再次是管理意识的进化。

管理是永远的护城河,管理的目标是提高效率、降低成本,同时保持创新力,从而提升企业的竞争力。相比国外,中国零售业优秀管理人才极其缺乏,企业的发展更多维系在996、711这样的低效人力堆积和管理者的个人能力上,缺少组织、流程、系统、文化等体系化的管理系统,一旦企业的某个重要人物发生变化,必然会引起市场波动。很显然,依靠人的管理是不稳固的,再有能耐的人总有管理瓶颈,这不是现代企业的管理办法,这样的零售企业无法做大做强,更无法走出中国,迈向全球。

山姆店、Aldi、Costco在全球零售市场的成功,是商品力的成功,更是管理的成功,不是个人的成功,而是组织的成功,不是点式的成功,而是体系的成功。他们的共同特点是,极简的商品结构和SKU,降低了管理的复杂度,很显然,管理4000个SKU,比管理20000个SKU需要的采购人员更少,需要系统维护的人员更少,需要收货和盘点的人员更少,数据分析的复杂度也几何级的降低,沟通效率也更高......

其实,能“满足部分客户的部分需求”就是一个大生意。Warehouse Club主席说过“不断增加SKU是(零售业)最可怕的诱惑之一......我们需要接受明智的销售损失”。管理的挑战在于做减法,可惜的是,我们很多零售企业连“部分客户的部分需求”都没有满足,总想着“满足所有客户的所有需求”,最后谁的需求也没有满足,自然失去了顾客和市场。

好在疫情和经济低迷唤醒了我们零售企业的危机意识和管理意识。除了裁员降薪、战略收缩这样的瘦身动作外,降本增效、技术创新也成为常态。阿里马云在今年5月的内部讲话中,讲述了改变的重要性,对团队提出,想改变世界,必须先改变自己的要求。京东刘强东也在今年提出精减管理层级、提高组织效率的组织变革要求。毕竟,有钱时让员工把活儿干好,这样的事谁都能干,没钱时能让员工把活干好才是对管理能力的真正考验。

如今,“砍一刀”、“大数据杀熟”的伎俩已被人民群众的慧眼识破;“二选一”的做法也如过街老鼠遭受唾弃;靠烧钱获取流量的日子也越来越不灵了;靠资本搞死对手形成垄断的做法也被政府叫停了;靠单纯增加SKU数量来堆积销量的做法也必将使成本大增……唯有管理,才是永远的护城河。

最后,是商业意识的进化。

这场博弈中,不论是主动出战,还是被动应战,引发大家对商业本质的深度思考,如何回归商业本质?

古往今来,无论贫富贵贱,人性中固有的基因在商业社会中都表现为追求“物美价廉”。对任何的企业来讲,只有满足人性,为顾客提供高性价比的商品和服务,才是永远的生存之道,任何靠偷机取巧赚来的钱迟早会凭实力还给市场。

零售商靠控制渠道优势收取进场费、条码费,这种坐地收钱盘剥他人的做法,增加了品牌商的成本,这些成本都要被打入商品成本而导致商品售价虚高,这种看似聪明的做法,实际伤害的是自己,同时这种做法也会让自己坐享其成,不思进取。同样,品牌方靠品牌优势垄断价格获取高利润的日子也不长久,这会让自己的商品缺少高性价比而失去消费者,也会让企业靠吃品牌老本失去创新能力和竞争力。任何增加交易成本的做法都是对顾客的伤害,都是反人性的做法。

山姆店中国业务总裁Andrew Miles曾经说,“我们既不靠供应商的进场费赚钱,也不靠毛利率赚钱,我们靠的主要是会籍收入,所以我们首先考虑的不是销售额,(山姆)利润率是普通零售超市的一半,但是我们的销售量可以做到他们的十倍,通过大量稳定的供给增长,我们就可以把好货的均价一压再压,不断提高给会员带来的价值,以吸引更多的会员加入和续费。”是的,不论是谁,你总要给顾客一个掏钱的理由。

经济学家哈里·科斯的交易成本理论也告诉我们,企业的存在是为了节约市场交易成本。好在,我们看到了不少中国零售企业越来越遵循人性需求,不断满足人性需求,唯有此,“人”才会买单,正如沃尔玛的服务口号“顾客才是老板”,因为企业的利润都来自于顾客。越来越多的零售商为了降低商品成本,走向源头和厂家直接合作,不再让中间商赚差价;为拿到更低的进货价,采用现金采买;为降低成本,推行阳光交易打击贪腐;为找到好商品,跑遍全球;为提高效率,产业链供应链的相关企业强强联合优势互补......这些商业意识的觉醒令人欣慰,如永辉、如盒马、如奥特乐......

综上,中国零售业的进化,客观上,因为通货紧缩带来的市场低迷,生意不好做,倒逼零售企业自我变革寻求突破和成长。主观上,是企业自身的觉醒,意识到必须回归商业本质,通过管理能力的提升来降本增效,为消费者提供更具性价比的商品和服务才是企业持续成长的正解。

无论如何,对于消费者而言,这场变革和进化还远远不够,享受高性价比的商品和服务,获得更好的消费体验来彰显自身权力,并以此推动中国零售业不断进化并走向世界是永无止境的道路,虽然这条路长且远,但我们已看到了希望。

探求零售密码,推进中国零售发展

2023年中国零售企业将要重点投入的领域中,排在前三位的分别是:精细化运营,供应链建设和数字化改造。由此可见,供应链建设成为越来越多企业关注的核心工作。在不断变化的市场环境下,供应链正在展现出改变企业经营的力量,并成为餐饮零售业实现高质量可持续发展的关键一环。

不可否认的是,众多餐饮零售品牌都有个“百店梦”“千店梦”,甚至是“万店”的野心。但首先要做的就是搞清楚万店背后的“密码”,才能避免打法混乱,才有机会做成真正的万店“品牌”。

对此,11月22日-24日,“第四届食材供应链创新年会”将在南昌拉开帷幕,大会以“笃行致远·破势新生”为主题,共聚业内领袖,与食材人、餐饮人、零售人、供应链人,物流人一起,共同探究餐饮零售业万店、千店、百店背后的供应链搭建与运营逻辑,探索新产品、新模式、新渠道、新服务、数字化等供应链核心力量。

0 阅读:0

晓东谈商业

简介:感谢大家的关注