这两年以来，不知道因为什么，一些家电企业不愿意花更多的精力和资源推广差异化、原创性的产品；还有一些家电企业看似花了大力气推出的新产品，在市场上却无法引爆消费并获得认同；更有一些家电企业继续想着推出一些“滥竽充数”新品来抢市场，最终却是“竹篮打水一场空”。

周简||撰写

进入2024年以来，决定众多家电企业市场竞争的核心力量，到底是什么？品牌力、渠道力，还是营销服务力，或是其它新的差异化能力去构建、培育和打造？

在家电圈看来，不管在什么时代，什么时期，有竞争力的产品都是家电企业参与市场竞争和商业争夺的唯一底气和实力。虽然，这几年来的一线家电市场，企业间拼低价、拼成本、拼无底线，似乎都取得了“立竿见影”的市场成绩和效果，但这些竞争手段和策略，都无法取代产品在一线市场竞争中的主角地位。

为何这么笃定？因为，过去40多年的市场化发展、争夺和拼抢，很多优秀的家电企业崛起和成长，以及一些卓越企业的落败和低迷，表面上看是企业的市场竞争力衰退，实际上却是企业放弃了对于产品力打造和提升的坚守。

最近10多年来，卡萨帝在强手如林的全球高端家电市场上强势崛起，特别是面对欧美日韩等国优秀的同行者们，敢于正面竞争看似得益于外部的中国经济快速发展，以及内部中国年轻一代消费群体对本土企业和品牌的自信和信任。但是，在家电圈看来，都说“打铁还需自身硬”，卡萨帝家电的高端引领，离不开一系列全球原创或首创技术、产品的驱动，从而实现对主流消费的引领和潮流的开创。从分区洗、空气洗等开创性洗衣机品类，到控氧保鲜等原创性冰箱，还有创造“嵌隐融”趋势的厨电，均实现了市场和消费的潮流趋势引领。

同样，方太从当年在厨电行业一举确立高端定位，靠的就是根植于中国本土家庭烹饪特色的油烟机、燃气灶等产品。此后，更是牢牢坚持科技驱动下的“产品主义”初心，要么不做要么就是“行业唯一或独创”。从当年一款中式油烟机确认企业的高端地位，到如今继续引领中国厨房的高端全场景变革，方太在市场上赢得用户持续信赖的根源，离不开高效净吸油烟机、集成烹饪中心、水槽洗碗机、可选择性过滤净水机等原创发明的厨电产品。当然，驱动方太这种引领的力量，背后还有强大的文化和管理力量。

此外，格力在空调行业专业化标签的擦亮和市场持续性引领，离不开产品品质的坚持，以及产品力的驱动；格兰仕在微波炉品类上长达30多年的引领，离不开一次次产品的开创性迭代；海信在电视领域的崛起，离不开ULED电视、激光电视等差异化新品类的创造；九阳在小家电的突破，离不开豆浆机、破壁机、0涂层IH电饭煲等品类的支撑；添可从脱胎于科沃斯的一个子品牌，迅速成长为洗地机行业的头部企业，离不开产品力的打造。

类似的案例，在中国家电市场上可以说是“正反皆有”。这些年来，A.O.史密斯在热水器、净水机行业的高端称霸，离不开产品力的赋能，特别是引领消费趋势和潮流的原创产品；然而，博世西门子家电最近几年在中国市场的落败，同样是因为在冰箱、洗衣机，以及厨电等主要品类上的竞争力衰退，只能依靠品牌力和价格竞争维持市场竞争。即使是在最近几年的中国洗碗机市场上，西门子参与市场竞争的最大手段并非贴近中国家庭的差异化产品，而是有竞争力的价格和有认知度的品牌，在一线市场上拉通。

对于中外家电企业掌门人来说，他们内心非常清楚一点：产品在市场竞争中的地位和价值，不用怀疑。但是，难点和考验也非常多。比如说，持续性的资源投入、长久性的经营耐力考验，以及回报周期长、见效成果慢等等，很容易对很多企业由“职业经理”主导的经营管理团队造成“反噬”，即前人栽树后人乘凉。所以，产品主义一定是家电企业的“一把手”工程，也必须是家电企业的“长期战略”。

从常态化的市场经营局面来看，对于一家企业来说，持续20年以上的家电产品力打造，需要的不是一时热情、激情、冲动，而是持久的耐力与韧性。家电圈认为，好产品的打造，需要家电工厂从“三个维度”的持续付出。

首先，产品力的打造，需要企业与一线市场上的用户拉力形成协同和正循环，只有产品在市场上有产出、有销售、有利润，而且很火，就能产生持续循环的发展惯性；所以，产品力靠体系和机制的共创与协同共振。

其次，产品力的打造需要经营管理团队“一代又一代”的接力，从而将产品力变成企业的文化基因和认知，才能传承下去。产品力的打造绝对不是靠某一时期和阶段的经营管理团队就能完成的，必须是家电企业的所有者们靠信念、意志力在驱动和坚守。

再者，家电企业产品力的打造，需要科技化的手段、不断新陈代谢的团队和科学化的激励机制，以及强大预算体系的保障。做好产品，既需要时间，更需要空间，还需要容错的胸怀和态度。

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