走在武汉经济开发区车城大道，看着白净整洁的东风本田厂房，上下班时间身着白色工装鱼贯出入的年轻面孔们，很难想象20年前这里有鱼塘、有兔子、有野草，唯独没有路。回望20年前，那是一段筚路蓝缕的岁月。90年代末2000年初，东风汽车集团举步维艰，有几个月连工资都发不出来。东风汽车把未来瞄向广东，瞄向改革开放的前沿，经济增速最快的珠江三角洲，成立了南方事业部。南方事业部成立时几乎没有资金，仅仅从当时处在困难中的东风公司获得了2300万的启动支持，其余资金必须自筹。

一群人，带着一个梦想，一个使命，南下惠州，继而在深圳和广州，相继发展了特种车、专用车、汽车零部件，成功创建东风本田发动机项目，接着是风神汽车。在东风本田发动机公司和风神汽车接连成功的基础上，东风汽车发起了史无前例的两次重大合资合作项目——东风日产和东风本田。

在东风日产和东风本田成立的2003年，东风汽车集团整体形势仍不乐观。老国企包袱重，不良资产多，人员臃肿。借着和日产、本田合资的机会，东风汽车集团把一些资产打包装进合资公司，希望通过合资公司分流人员、盘活资产。之后的发展则远远超出集团最初的期望。仅仅是在5年后，东风本田从名不见经传的一家小型企业，一跃成武汉市第三大龙头企业。“四年来，他们以2亿美金出资，建了一个东风本田、盈了两个东风本田，上缴了两个东风本田”。这是2008年在业界流传的一个形象的描述。

东风日产也不遑多让，两家公司在很多年里，一直是东风汽车集团的销量担当和利润奶牛，并且把日产和本田汽车的管理工具、产品规划、市场营销等标准和流程导入给东风汽车下属的轻型商用车、零部件和乘用车公司，子公司不仅业务上得到了长足的进步，也培养了不少人才。东风日产和东风本田还因为“始终领先小半步”和“小市场大份额，滚动发展”独特的发展模式一直是行业内的标杆。时间推进到2023年，两家公司又不约而同的遇到市场下滑、市场结构调整所带来的日系车整体销量下滑的压力。

“东风本田所处的‘合资非豪华’区隔，市场份额被急剧侵占，这种对销量和收益前所未有的强烈冲击，把我们推至生死存亡的风口浪尖。”7月16日下午，东风本田在武汉体育中心举办的20周年主题活动上，东风本田执行副总经理郑纯楷在一万多的员工、供应商、经销商和媒体面前，坦诚地说，东风本田不能畏惧挑战，“必须坚决、主动、快速走出舒适区。用最短的时间，计划出一个适应新时代的新东风本田。”

在东风本田20岁生日当天，东风本田发布面向2030年的全新愿景——“千万家”的喜悦，东风本田将从以产品为中心的“传统制造型企业”，转型为以客户为中心的“价值创造型企业”。这既是东风本田面向百年未有之大变局的愿景，也是解开危机，走向更强大未来的答案。

中国最独特合资公司

谈到东风本田的成长，不得不提起它的“四无”起步。这也是东风本田首任执行副总经理刘裕和在多个场合不断强调的：没有资格，没有目录、网络和经验。

东风汽车和本田的合作可以追溯到1994年，当年底，东风和本田便联手成立了东风本田汽车零部件有限公司，从事汽车配件的研发、生产和销售。到1998年7月1日，双方又再次联手，投资成立了东风本田发动机有限公司，从事开发、生产、销售轿车用的发动机、变速器及其零部件。但由于当时政策限制，东风和本田无法成立合资公司进军整车制造领域。直到2001年，在经历艰难而持久的谈判后，中国正式加入WTO。而到了2002年，国家为了大力发展中国汽车工业，鼓励国外车企在中国合资建厂，挡在东风和本田两者之间的最大阻碍消失了，东风本田在这一刻也终于守得云开见月明。然而，成立后的东风本田也并非一帆风顺，在2003年7月公司成立之际，东风本田依旧是一个没有生产资质、没有销售网络、没上轿车目录和没有整车生产经验的“四无婴儿”。相比于那些成立于同期的其它合资品牌，无疑东风本田的起点要更低、压力要更大。

在创业初期，东风本田经历了数次困难时期。首先是改组的武汉万通公司，本身不具备生产整车的资格和销售目录，因而早期东风本田CR-V都是借用广州本田的渠道进行销售。有了销售网络之后，又出现了“塌屁股”事件，对公司经营造成了很大影响。但所谓“梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出”，这些困难没能打垮东风本田追逐梦想的坚定毅力，反而靠着一股舍我其谁的拼搏狠劲，仅仅用了6个月时间，便完成了对武汉万通汽车的技术改造，成功建设了一条年产3万辆的生产线，并取得了相关资质，让东风本田旗下首款车型CR-V顺利下线。仅仅4年后的2007年，东风本田产销突破12万辆，达到12.7万辆，成为中国首个销量大于产能的企业。从改组武汉万通、没有乘车销售许可证起步，到国内成长性最好、盈利能力最强的企业之一，东风本田以其神速的发展，奠定了其在中国汽车产业中的地位。

需要指出的是，2003年正值中国车市井喷元年，之后数年中国车市都以年均两位数的速度高速发展。在当时，东风本田虽然发展稳健，但和同时期的其他公司相比却显得不够快。这里便不得不提到东风本田初期“小市场大份额”、“紧凑型产销联动体制”这一独特的发展模式。在创立的第一个十年，东风本田致力于在相对小的市场份额中谋取大的份额。得益于这一策略，东风本田有效避免了因竞争对手太多而产生的价格竞争，维持产品销售利润。秉承东风本田“小市场、大份额”的差异化策略，在轿车为王的时代，东风本田打开中国市场大门的车型是当时非常小众的车型——城市SUV CR-V。东风本田首任执行副总经理刘裕和多次阐释“小市场、大份额”理念的真谛：在空白的细分市场里面避开竞争对手的价格竞争，在相对小的市场里实现大的份额占比，以此来实现销量与利润双收。

与这一策略对应，东风本田在制造领域设计了销售能力大于生产能力的“紧凑型产销联动体制”。“紧凑型产销联动体制是我们得意之笔。”在2008年的一个夏天，刘裕和曾这样对记者说道。

东风本田独有的紧凑型产销联动体制不仅使该公司的成本与消耗值保持较低水平，并形成了CR-V加价热销局面，实现了生产与销售的双赢格局。紧凑型产销联动体制的核心，在于生产能力与销售能力不一定要做到完全同步一致。生产能力略小于销售能力，可以达到意想不到的好效果。实行以市场为导向的紧凑型产销联动体制，以较少损耗快速应对市场需求的变化；实现库存度的精细化管理、保持销售的正常形态，这是最大的现实功用。

在经销商层面，东风本田坚持与经销商是命运共同体，必须保持共同进步发展。很长一段时期以来，东风本田给经销商制定库存系数是不超过0.8。一旦超过这个数字，东风本田就会减少对它的供货量。对经销商按合理的库存度管理，不采取压库销售的办法。使经销商营销与库存管理形成良性循环。东风本田实行的紧凑型产销联动体制、库存度的精细化管理、保持销售的正常形态都与维持经销商利润、保证经销商生存有关，为经销商提供了供不应求的良好销售环境。“经销商之间要减少内耗，加强合作联动，共同开拓、共赢，实现联动的放大效应。”刘裕和说道。

用现在的话来说，东风本田追求的就是“体系力”。在“小市场大份额”与“紧凑型产销联动体制”双重驱动下，当时看似小众的CR-V稳打稳扎，始终供不应求，终端长期加价。对于消费者来说，买CR-V就像买理财产品，开了几年还能卖个好价钱。在CR-V的带动下，中国汽车市场城市SUV的时代风口到来，SUV力压轿车成为中国最大的汽车品类。而跟随着CR-V来分食SUV市场蛋糕的丰田RAV4、大众途观，上市便打着“比肩CR-V”的口号。即便一些车型销量偶尔超过了CR-V，但它们的市场地位始终比不过CR-V，这便是东风本田独特商业模式带来的恒时性效益。

长期主义

到东风本田第二任执行副总经理陈斌波时期，SUV已经成为中国市场的主流，竞争对手如同过江之鲫，东风本田开始着力打造面相百万辆的体系能力，但陈斌波表示，东风本田依然会保持精品战略，并在“小市场大份额”战略基础上进行延伸和改变。

中国车市2003年井喷，2008年在全球金融危机背景下回调，之后又在2009年宏观调控下进一步井喷，直到2017年进入微增长乃至负增长阶段。在市场起起伏伏的浪潮中，中国汽车公司集体上演了一次产能大跃进。少有的特例，便是东风本田。在成立后的6年里，东风本田一直依靠CR-V和思域两款车打天下。直到2009年才拥有创立以来的第三款车思铂睿。如此缓慢的产品导入速度，在年销量突飞猛进的中国市场极为罕见。东风本田的慢不仅在于产品导入速度，成立10年时，东风本田尚未突破30万辆年销量大关。以销量衡量，东风本田排名远在国内前十车企之外；但考察经营质量，东风本田在行业内可排名前五。

2010年，陈斌波接棒刘裕和。2013年，陈斌波正式提出了打造百万辆体系。但即便如此，东风本田依然继承了小市场大份额的理念。“这些产品特征形成的东风本田特色，才是我们未来在市场上的核心竞争力。不管是50万辆，或者2023年做到100万辆，永远不是靠‘大路货’取胜。”陈斌波说道。陈斌波任期期间，东风本田从一家只有CR-V为支撑的企业，发展成为“三驾马车”的犄角之势，并逐步形成了SUV、MPV以及轿车全矩阵格局，、思域、XR-V相继成为东风本田的销量支柱，XR-V成国内首款达成百万销量的小型SUV。随着艾力绅、UR-V、英仕派等产品的推出，东风本田建立起涵盖SUV、MPV、轿车全品类的产品布局，完成了从“小市场大份额”到“大市场大份额”的战略过渡，为未来百万辆规模的搭建奠定了体系基础。

需要指出的是，虽然当时东风本田已经做出了年销百万辆的规划，但产能的扩张依旧非常审慎。直到2012年7月东风本田第二工厂才投产，分两期投入，最终竣工后的总产能也才提升至48万辆。2016年，东风本田最终完成了59.6万的销量，产能利用率高达124%。2016年12月8日，东风本田启动第三工厂建设，两期共计24万辆产能，建成投产后，3个工厂设计产能共计76.8万辆/年。最终，这三个工厂支撑了东风本田2020年85万辆的年产销规模，产能利用率高达118%。根据乘联会的统计，2020年中国汽车行业总的产能利用只有48.45%。外界常常评价东风本田说，“市场环境好的时候，比对手慢；市场环境不好的时候却比对手快”，原因即在于此——稳健经营带来的体系性抗风险能力和更强的可持续性发展能力，用现在最流行的话来说，就是“长期主义”和“战略定力”。

在行业里面，东风本田还是备受行业认可的“东风本田模式”缔造者。自2017年以来，东风本田连续六年产值过千亿，成为湖北省规模最大的单体工业企业、武汉汽车工业首家年产值超千亿单体企业。2018年，第三任执行副总经理郑纯楷高位接盘。在疫情疫情严重的2020年，东风本土创下了成立17年来最高的销量纪录，达85万辆。随后两年，受新冠疫情、供应链、市场下行、市场结构调整等影响，东风本田在2021和2022年销量下滑。不过，东风本田全面电动化的战役布局已经完成。2019年，东风本田推出了首款纯电动车X-NV，这是东风本田自主打造的产品。2020年9月26日，本田在华首款PHEV车型——CR-V锐·混动e+全球首发亮相。由此，东风Honda成为燃油、油混、插混、纯电等4种动力模式并举的车企。

2022年，东风本田对混动再升级，率先引入本田强电智混最新技术成果——第四代i-MMD双电机混合动力系统。而现在推出的混动车型，都将搭载强电智混。同年，东风本田全新纯电SUV e:NS1上市，这是本田在华首款纯电车型，标志着东风Honda进入全面电动化转型的新阶段。

成年礼：走向千万家

“在我出生的国家——日本，过了20岁，就会被看作正式进入社会的成年人意味着要开始独立承担责任，渐渐走向成熟。”东风本田总经理渡边丈洋说道。

正如渡边丈洋所说，20岁的东风本田还很年轻，才刚刚步入成年。站在成年的节点，20岁的东风本田誓言将为“千万家”创造喜悦。7月16日，东风本田发布全新愿景，将从以产品为中心的“传统制造型企业”，转型为以客户为中心的“价值创造型企业”，围绕“领先的理念、独特的价值观、超凡的体验”等方面，实现企业价值最大化。

东风本田还发布了代号为“创未来2030”的新战略。预计至2027年，东风本田将不再投放燃油新车，2030年前累计推出10款以上纯电动车型；依托e:NS、e:HEV/e:PHEV强电智混以及全新自主品牌车型的产品矩阵，全面构筑东风本田品牌。同时，东风Honda的全系车型将搭载最新的Honda SENSING、Honda CONNECT等智能化技术。

面向市场结构剧烈的变革，东风Honda还将推出e:NS品牌和全新自主品牌两大纯电系列。其中东风本田自主品牌是面向年轻消费者的全新品牌，首款车型由年轻人主导开发，即将于2024年投产。

其中更值得关注的是东风本田全新自主品牌。最近，大众汽车旗下ID系列电动车因中国和德国市场售价的巨大差异引来德国消费者不满。以ID.3为例，该款车在德国售价为4万欧元。而在经过最新一轮降价后，ID.3在中国市场的售价约1.5万欧元，价格差高达20万元人民币。不仅仅是ID.3，大众汽车旗下其他电动车产品在中国的售价也大幅低于德国。为了提高电动车在中国市场的竞争力，7月底，大众汽车集团7亿美元入股小鹏汽车，换来以小鹏G9平台合作开发电动车的机会。

根据行业趋势分析机构JATO Dynamics的一项研究，自2015年以来，欧洲电动汽车的平均价格从4.9万欧元上涨至5.6万欧元，美国的平均价格从5.3万欧元上涨至6.4万欧元，而中国电动车的平均价格从6.7万欧元下降至3.2万欧元，低于汽油车的价格。在欧洲市场，电动车的价格比燃油车高27%，在美国电动车的价格比燃油车高43%。多家机构指出，相较于欧美市场，中国电动车的供应链、电动车企的生产节奏都具备领先优势。中国电动车产业的核心零部件已经形成了规模效应，由此带来了成本的大幅度下降。开发同一款车，在中国开发时间更短，成本更低，智能座舱和智驾等技术更先进。面对新能源车市占率快速提升带来的压力，东风本田突破了合资公司以往的产品开发架构和顶层品牌设计，与时俱进的务实与突破精神，将是东风本田打破困局、走出新格局的关键。

“本田的优势就是先进、创造，预判未来的产品，这些也是东风本田宝贵的基因。”东风本田内部人士说。值得一提的是，过去20年里，东风本田几乎每个4-5年就会遭遇一次危机，从最初的“四无起步”，到2006年“CR-V塌屁股”事件，2011年日本地震，2012年钓鱼岛争端，2018年“机油门”事件，两年前武汉疫情、芯片危机，去年疫情导致的供应链中断等等。“外界看我们发展一直很好，但我们内部一直危机感很强，始终如履薄冰。这种危机感让我们度过了过去20年里每一次的危机，这次也不例外。”上述东风本田内部人士说道。