作者|葛帮宁编辑|李国政出品|帮宁工作室（gbngzs）那个熟悉的领克又回来了。2023年11月13日，领克宁波余姚工厂，当领克品牌第100万辆整车——领克08 EM-P缓缓驶下生产线时，它将“最快达成百万销量的中国高端汽车品牌”这一殊荣纳入囊中。倘若从2016年10月，领克品牌以生而全球、开放互联宣言绽放德国柏林算起，迄今已7年；但倘若以2017年11月，领克品牌初代产品领克01在宁波国际赛车场上市算起，它用时约6年。但不管是6年还是7年，都是一个中国高端品牌创造的加速度和抵达的新高度。继第100万辆下线又5天后，2023年11月18日晚，珠海，近千名领克车主相聚Co客大会，以自己的方式分享100万份喜悦与热爱。数据显示，彼时领克APP下载用户已达330万+；领克领地伙伴数量突破1万家，分布在全球3个国家的302个城市和16大行业；Co客领地超过300家，2023年累计举办Co活动5500余场。
领克继续乘势而上。11月，领克品牌交付新车30055辆，同比增长66%。其中有两个数据值得注意：一是新能源车型占比超过50%；二是领克08 EM-P初战告捷，月销量稳定在万辆，自9月上市以来，其累计交付逾3万辆。
这显然是领克团队喜闻乐见的成果。在行业疯狂内卷、价格战空前弥漫、价值战陷入危机的2023年，领克却本色不改，用沉稳对抗喧嚣，用行动对抗质疑，用时间对抗莫测，坚定不移地捍卫着中国高端品牌的价值与尊严。领克的故事线并非一帆风顺。2016年10月，伴随着“这个世界还需要一个新的汽车品牌吗？”这一灵魂拷问，领克在万众瞩目中破茧而出。它生逢其时，甫一诞生便以“不止于车、敢做不同”的理念，迅速占据Z世代年轻人的心智，用5年时间达成50万辆销量，创造了令业界侧目的速度和战绩。但还来不及举手相庆，5岁的领克就与景气低迷不期而遇。景气低迷与行业百年未有之大变局和新能源汽车转型交汇叠加——置身于这个人类经济史上前所未见的时期，所有汽车企业都不得不严肃面对新一轮的周期与挑战。领克自然也不能脱离大气候而独善其身。如果只是偶尔的数字跌宕倒也罢了，毕竟企业经营没有永远的王者，但外界的质疑从另一个侧面展开——新汽车时代，领克如何找到发展路径并迎头赶上？对于诸如此类的种种压力，吉利汽车集团高级副总裁、领克汽车销售公司总经理林杰坦承“从没想过妥协”。他说，领克经营团队看重的不是数字，而是价值；不是短期，而是长期；不是当前，而是未来。“在转型的关键时刻，继续保持战略定力，坚持打价值战。”
应该说，站在领克背后的吉利汽车集团甚至吉利控股集团都是体谅的东家，即使领克面临重重经营压力，比如销量陷入瓶颈、新品迟滞、电动化转型缓慢、消费者焦灼等待，以及外界看不到的巨大研发投入等，他们都是领克阵营里坚定不移的支持者。为避免体系内各品牌左右手互搏，2023年3月，吉利汽车集团在“全面向新”战略引领下，重新梳理旗下各品牌定位。其中，对吉利、领克和极氪这3大品牌的要求是——一方面保持独立性，另一方面进行差异化竞争，以此满足不同细分市场需求。具体而言，吉利品牌定位于大众化高价值市场，主打20万元以内价格区间，并将几何系列和银河系列纳入该品牌之列；领克品牌定位于全球新能源高端品牌，主打20万~30万元价格区间，保持潮流、科技、运动品牌调性；极氪品牌定位于豪华智能纯电品牌，主打30万元以上价格区间。带着盔甲，领克重新上阵。转折点从领克08开始。经过一年多的翘首以待，2023年9月8日晚，北京水立方，肩负领克新能源战略转型重任的领克08上市，其后，它用10天实现大定破万辆、35天量产破万辆、70天交付量超过1.6万辆，创下3个多月交付3万多辆纪录——业界再次邂逅了久违的领克速度。
领克08开启了一个全新的领克时代。作为领克第二代设计语言——The Next Day首款落地产品，它基于CMA Evo架构打造，且集众多科技于一身——首搭中国首款自研车规级7nm量产芯片、EM-P超级增程电动方案、Lynk Flyme Auto手车互联生态，以及哈曼卡顿23个扬声器豪华音响和92英寸无界AR-HUD。EM-P超级增程电动方案被寄予厚望。在林杰看来，它是目前特别适合中国用户的动力解决方案，拥有“超级性能”这一核心优势，可电、可混、可增程。在E-MP超级增程电动方案下，领克已经完成SUV市场3大产品——领克08、领克新09和领克06的布局。明年，领克品牌首款中型轿车07 E-MP将上市。领克向新能源转型志在长远，其目标是，到2025年实现全系产品电动化。从2023年起，它全面停止燃油车开发，在第四季度实现新能源占比50%。2024年，新能源占比将进一步提升至70%左右，同时进入纯电动领域，补齐另一块短板。领克还是那个领克。如林杰所言，第二代设计语言重新定义新的消费群体，但他们仍然是领克的消费群体——敢做不同，有自我判断，而不是盲目跟随。更重要的是，他们依然相对年轻。调研数据显示，领克车主90后用户占比超过40%，85后+90后用户占比超过三分之二。相对其他中国品牌而言，生而全球的领克征战海外市场更具实力。2023年上半年，领克海外出运量为16732辆，其中新能源占比96%。2022年，领克海外出运量为3.56万辆。接下来，领克将持续深化欧洲战略和亚太战略，加速开拓越南、菲律宾等东南亚市场。站在百万辆新起点上，领克正在加速向全球新能源高端品牌转变。某种程度上，这是一场更为惨烈的鏖战，在底牌真正揭晓前，没有人清楚谁能留在牌桌上。但只要不离开牌桌，一切皆有可能。领克会成为那个留在牌桌上的玩家吗？在处处充满黑天鹅的巨变年代，它如何实现自己的野心与梦想？
2023年12月12日下午14时许，北京雪后初霁，在一间茶社里，林杰时隔两年多再次接受帮宁工作室访谈。当天，他着深蓝色西服外套，搭配一件黑色毛衫，可以看到岁月在他身上留下痕迹。当我们推门而进时，他正在看领克08用户调研报告数据，说这些数据跟他的判断“大差不差”。在接下来3个小时里，林杰为我们讲述领克向新能源转型中遇到的酸甜苦辣；百万辆之后，领克何以继续成为领克，以及他在营销领域作战20年的心路历程。临告别时，已是华灯初上。以下为访谈节录。
回看领克这7年，最艰难是什么时候？（沉吟片刻）好像没有最艰难的时候……一直都很淡然？我不知道怎么定义这个“最艰难”，今天讲了最艰难，未来可能还有更艰难。发展要有平常心，市场有好的时候，也有不好的时候，重要的是，在不同阶段、不同环境下如何生存发展。站在营销角度来看，没有新产品就是最难的年份。前两年领克比较难，不仅领克难，大家都很难，疫情后时代要面对不确定性的挑战，但核心还是要立足用户需求。我们现在更多的是盯住用户，而不是盯住竞品，不仅盯我的用户，也盯竞品的用户。比如，有企业做了一场不错的发布会，我不会太关注发布会，但关注用户怎么看。我们要在用户上找答案，在用户需求中找差距。以用户为中心，不能只挂在嘴上，要落实在心中，付诸于行动，领克组织体系变化就很大……具体怎么变？我们内部建立跨体系组织，研发体系跟营销组织形成一个项目经营体。项目经营体就专注于用户：一起研究用户需求，一起定义产品，一起完成产品上市前的准备工作。相当于打通任督二脉。是英雄还是狗熊，最后让用户评价。项目组围绕用户打通体系，其他专业领域则都变成支持团队。
百万辆之后，领克的下一个目标是什么？领克正处在新能源转型期，（2023年）第四季度新能源占比将达到50%，明年会更高，目标是70%左右。同时，领克会进入纯电动领域，为用户提供最合适的高端新能源出行服务。有没有想过下一个100万辆要用多久？当时还真没这么想，但肯定应该有一个加速度，用过去一半的时间达成。虽然现在市场竞争更激烈，但100万用户是我们的底气。我那天在Co客大会上说，领克迈向新能源时代，别人都是从0开始，领克是从100万辆开始，这100万用户是领克继续向上向新发展的底气。
“领克敢做不同”
GBN：您刚才说，08 EM-P略超预期，未来如何延续这种态势？在产品节奏及产品差异化方面如何推进？林杰：产品已经上市，接下来要看服务，包括已购车用户的体验和服务。我跟团队做沟通时，经常拿火箭发射作比喻，我说，上市成功只代表点火发射成功，但还要看二级火箭点火能不能成功、能不能把卫星送入既定轨道，这些都做对才算成功。领克08 EM-P正处于二级火箭点火阶段，要让它继续维持热度，到达既定轨道。另一个问题是，领克08 EM-P上市时，您说领克要向更主流市场靠拢，给人感觉好像要去标签化、去小众化，这背后的思考和逻辑是什么？领克提出打造新高端品牌，其产品由欧洲设计，比较前卫，也比较时尚。领克用户敢做不同，他们有自我判断，而不是盲目跟随。在领克品系里，各车型的用户群体年龄有差异，但普遍相对年轻。初代领克强化产品，以都市对立美学为设计要素，设计语言有4个关键词：尊重、深邃、自我、颠覆。创意灵感来自都市生活人群，他们既渴望独立，又希望有社群。初代设计语言更像夜晚的一种生活，大家工作之余的一种自我释放，概括起来就是自我。第二代设计语言也有4个关键词。一是高端进阶，领克用户在成长。二是科技为傲，具有科技元素，不是平庸设计。三是敢做不同，不像新能源汽车那样长着千篇一律的脸，有自己的元素特征。四是丰盈体验，坐在车里就能体验到豪华。第二代设计语言重新定义新的消费群体，只不过，这个群体仍然是领克的消费群体。其实，领克是打开更大的漏斗，但依然要有自己的风格，不会因为用户更多而变得平庸，恰恰相反，应该变得更优秀。领克用户不选择平庸，领克也不做平庸的产品。领克是什么？加浓的美式咖啡，就卖给喜欢的人。
领克产品将形成矩阵，接下来07、08、09都是EM-P，包括06入门级，它们是第二代设计语言产品。进入纯电领域后，用户群将进一步扩大。大家都在问，现在还缺汽车品牌吗？缺不一样的汽车品牌，领克不想成为同质化里的一员，而是要敢做不同。独特品牌调性是领克的宝贵财富，我想知道，更主流更大众的领克如何保持这种调性？核心在于领克够不够优秀，如果足够优秀，就可以吸引更多的人。一方面，没有哪种设计是最好的设计；另一方面，用户迟早会有相看两厌的时候，但你要坚持下来。领克01面世时，也有人觉得挺怪，但到现在，还有很多人认为它好看，这就是设计。当年我跟设计师沟通，问他某个地方能不能改改。他很客气地跟我说，Mr.Lin，销售你是专家，设计我是专家。他还说，你们看着特别顺眼的东西，设计叫视觉无冲击，这要么已经见过，要么似曾相识。当你感到这个地方刺激你的眼球，但不是不好看的那种，你就要去接受，这是视觉改变。做设计的人希望做一些视觉改变的作品，不想成为眼中的谁，更希望成为未来别人眼中的你。这就是领克的设计逻辑，08 EM-P是典型例子，用户第一购买原因是设计，这是设计同质化后无法带来的一个取舍项。
“用什么支撑高端”
GBN：中国品牌多次向高端市场发起进攻，吉利和长城几乎同时从2017年推出领克和魏牌，奇瑞星途紧随其后，到现在格局初定。所谓狭路相逢勇者胜，为什么领克一直都在那里？林杰：对中国汽车业来说，首先解决有没有的问题，再解决从有向优的过程。对中国汽车人而言，打造高端品牌是大家共同的梦想。我们也总讲，不是让世界汽车跑遍全中国，应该“让中国汽车跑遍全世界”。这是李书福董事长讲的。对。这是吉利的梦想，我相信也是中国汽车人的梦想。中国汽车正逐步走向世界，原来更多是拼价格或者配置，用局部优势获取一些市场份额，很难跟合资品牌正面抗衡。高端品牌就不一样，它可以跟合资品牌正面作战，这意味着产品要全面均衡。一段时间以来，中国车造好看容易，但是造好开很难，核心就是性能技术的积累。这方面领克具备好的条件——源于吉利对沃尔沃的收购，以及联合开发CMA架构，为打造高端品牌建立很好的基础。我们内部经常聊到一句话：产品是船，营销是帆，口碑是风，这是一个组合。如果营销力很强，产品力不强，那只能一时风光，船随时可能被颠覆掉。用户口碑也很重要，水能载舟也能覆舟。所以，做高端品牌，既要有意愿，又要有实力，实力在于产品、技术、研发等条件。用什么来支撑高端品牌？产品是根本。我们定义了“五高”产品开发理念，即高颜值、高性能、高科技、高安全和高价值。
2016年确定打造领克品牌时，就已经这样定义了？对。一句话，做高端品牌不是说说而已，而是从策划第一款产品开始就这样定位。另外，要坚持，有定力，知道自己去哪里。高端这条路本身就不容易，既要跟合资品牌竞争，还要跟中国品牌竞争，这个过程中，坚持和定力尤其重要。没有一蹴而就的成功。2017年领克上市，正是中国汽车市场鼎盛时期，可谓生逢其时，但很快遇到挑战，比如车市遇冷，经销商信心需提振，从燃油车向新能源车转变，领克全面向新化……面对这些变革，定力不能变。但什么都不变肯定不行，产品要始终盯住市场需求，这其实又回归到产品问题，要站在消费者需求侧考虑。能不能做下总结：助推领克走到现在的核心原因是什么？首先，是吉利集团的战略定力。如果没有一个强大集团作支撑，企业可能为一时生存而做出妥协。领克背后站着吉利集团，这是领克一路走来的关键。做高端品牌不能急功近利，也不能遇到问题就立刻调头。就发展速度而言，领克是以品牌健康发展为目标，而不是以一时销量为目标。哪怕差一点，就让它先差一点，但是既定方向不能乱、既定战略不能乱，这是大集团的战略定力。另一方面，团队对战略的领悟和执行相一致。我们也遇到发展瓶颈期，比如新能源产品投放较早，原来选择的技术路线跟欧洲一样是PHEV，而在中国当下，PHEV竞争力略显不足。这种情况下，我们就维持一定销量，没有用价格来换市场。价格只能换来一时市场，换不了长期市场，我们把更多时间留给EM-P。到今天，领克也不能说成功，只是过了一个坎而已。企业就是在解决问题中发展，或者突破一个个瓶颈而来，这个过程中，战略方向不能改变。何为战略方向？就是给消费者提供高价值产品。
领克要打造新能源高端品牌，如何定义这个“高”？高端并不是简单地用价格来区分。高端在于体验，在于自身定位，要坚持高价值经营，给用户更好的体验。比如领克在细分市场的售价，比合资品牌还高，其价值比价格要高很多，这就是我们定义的高端。在新产品开发思路上，领克做了适度差异化。吉利集团定义了4条新能源技术路线，分别是纯电、插混、混动和可替代能源，各品牌对应各自的战略任务，领克的主力方向是高性能插电混动路线。领克08 EM-P给用户带来强吸引力。从调研数据可以看到，外观和设计是用户的第一选项，第二就是EM-P系统，这让我们坚定了把产品做得更好的信心。到明年，领克4款EM-P产品基本覆盖从A0级、A级轿车及SUV、中大型SUV等4个细分市场。
“成为国人引以为傲的品牌”
GBN：吉利不打价格战，主张打价值战，但在卷得不能再卷、明年极可能更卷的市场上，领克也好，吉利也罢，如何做到不被市场洪流裹胁而独善其身？林杰：首先，吉利不主动发起价格战，这是肯定的。其次，我们要打价值战、品牌战、服务战和道德战。就像李书福董事长所讲的，做事情要目光长远，中国汽车走向世界，不仅要考虑车卖多少钱，还要考虑车卖出去后给中国争光。领克是打品牌战的典型。吉利品牌呢？吉利品牌要寻求规模效应，肯定要还击。说它没有价格竞争优势，那不符合实际情况。我们不会主动发起价格战，但价格防御战还得打，毕竟市场份额不能丢。至于价格战怎么打也有策略。其实价格跟品牌是对应关系，合资品牌降得这么厉害，它的品牌溢价还那么高吗？首先二手车残值就保不住。价值战需要好产品以及整体战略做支撑，换言之，新系列产品推进时，市场策略要有技巧。我们提出不比不试就不卖，像银河系列产品，主销价格段13万到17万元，没跟友商打8.99万元，尽管有一款帝豪在跟，但销量少。我们的战略方向还是价值营销，不打恶意价格战。这是正确的。那么，如何理解EM-P超级增程电动方案，这跟吉利Hi·P雷神增程电动方案有何不同？略有不同。两者都是基于吉利插电混动技术，但在电机结构上有区别，08 EM-P采用三电机四驱P1+P3+P4组合，银河使用双电机P1+P2.5结构。超级增程电动方案，是在纯电驾驶模式、增程补电模式和插电混合模式这3个逻辑之下打造的，对消费者来说就是价值溢出。这套控制逻辑从使用场景和用户痛点着手，通俗地讲就是人无我有、人有我优的战略，完全依照用户使用场景进行技术标定。
明年领克要发布纯电动车型，如何跟银河和极氪相区隔？产品特性方面如何做到差异化？还是要针对用户，领克的设计、品牌定位、用户需求不一样。吉利集团旗下各品牌都有清晰定位，领克以高性能插电为主、纯电为辅，其纯电产品会进入主流细分市场。能不能回答一个问题：领克最终要成为一个什么样的品牌？成为中国消费者引以为傲的品牌，这是我们的愿景。这个愿景比挣多少钱更有成就感、更有价值，也更有意义。您是一个有情怀的汽车人，但市场不相信眼泪，做企业当如何在情怀和商业之间取得平衡？两者并不矛盾。如果能在这么激烈的市场竞争中，做成让中国消费者骄傲的品牌，相信销量也不会差。领克具备这种条件，在WTCR（现改名TCR）赛事上，领克代表中国夺冠，其产品性能好到让老外不断改变规则，我们已经做到这种程度。
前几年，我去澳门观赛，看到很有意思的一幕：有个家长带着孩子看比赛，孩子问父亲，这什么车？回答是领克。什么国家的？中国的。我当时感到特别自豪——没有领克时，我们坐在看台上；有了领克后，我们在赛场上，而且拿下了那一届的冠军。做这些事情，我们更多是出于事业心，而不是职业心。职业心只要寻求实现什么样的经济回报就可以，事业心就希望把这个品牌做到新高度。
“魅族手机将带来一种革命”
GBN：林总，您怎么看华为和长安之间的合作？林杰：各取所需。像手车互联、卫星精准定位这些，吉利集团很早就有战略布局。选择收购魅族，而不是跟华为合作，这是要把灵魂掌握在自己手里吗？每个企业都希望把灵魂掌握在自己手中。不过，跟优秀企业合作，吉利持开放心态。游戏有规则，商业也有规则，每个企业自身投资、方向和资源都不同，所以，去评价别人怎么想、怎么做没有意义。身处民营汽车企业，您觉得这个群体最大的挑战是什么？我认为最大挑战还是用户需求，就是如何前瞻洞察并满足用户需求。对手也在不断改变，只瞄准一个对手未必最正确，今天研究的这个对手可能几年后都不存在了，尤其是在这样一个不确定时代。我们的核心还是用户，把集团资源打通。李书福董事长做了很多部署，包括卫星和自动驾驶等。关于自动驾驶，我补充几句，我们并不是没有做，只是还不到传播的时候，我们希望做到产品可靠后再做宣传。请放心，吉利在智驾方面做了充分准备。
有时间表吗？有排期，也有时间表。具体什么时候？明年吉利集团技术大会上会有信息露出，包括智驾品牌，以及具体时间表等。智能化的另一块是智能座舱，这方面怎么思考的？就其技术领先性而言，我们的规模比不上友商，但体验毫不逊色，只是魅族手机用户太少。你看，这是（魅族手机）钥匙，具备跨层寻车功能，如果忘记把车停在几层，手机就能识别，这是魅族手机特有的功能。再比如，魅族手机里有个抖音，只要带进车里点一下，车机立刻就会出现抖音，这是一种互联技术。最大的变革还不是这里。08 EM-P的芯片会随着时间老化，如果带不动了不重要，OTA可以在手机上实现。魅族手机将带来一种革命，这就是Flyme Link手机域功能。08 EM-P是具有手机域功能的第一款车，后续06 EM-P、09EM-P以及吉利产品都会用上Flyme Link。
用华为手机能实现吗？不能，华为手机只能提供华为对其他车机开放的功能。我们也可以连华为手机，但华为手机要实现魅族一样的全域功能还做不到，这需要手机厂和车机厂全域打通。小米汽车呢？小米有如此庞大的基盘，还有雷军十年打造的品牌，第一款车SU7呼之欲出，您怎么看？现在还不好评论。我只能说，优秀的对手会让我们变得更优秀，我们无惧竞争，也无惧挑战。但每个品牌都有其生存之道，何况用户也不同。我们做过08车型用户的手机品牌调查，使用小米手机的用户很少，最大用户是苹果手机，占49.1%；华为第二，占23.8%；小米占18%。魅族占7.2%，原来是4%左右，这个数字还能继续提高。所以，我认为小米的18%不会对我们构成绝对挑战。
“焦虑时找朋友聊聊”
GBN：最近两三年来，面对外界对领克转型的压力和质疑，您有没有想过妥协？林杰：没有。真没想过（妥协）。我的概念里，做一件事情本来就难，有质疑是肯定的，哪有做事情不被质疑的呢？成功路上会被质疑N遍。但一质疑就动摇、一质疑就调头，那么，头调了多少次都会不知道。回到我刚才所讲的，吉利集团有战略定力，这是一个体系决定的。领克品牌不是一个人在打造，而是吉利集团整体战略助力。您从2004年开始转战吉利销售公司，迄今已在营销领域干了20年，支撑您走到现在的动力是什么？为了做成一个事业。刚才讲，事业心比职业心驱动力更强，在吉利（工作），大家不是职业打工者，而是事业共同体。20年做营销，的确压力特别大，但这个过程中也有成功的喜悦——当销量实现的时候，当一款产品成功上市的时候，当实现一些销量突破的时候。至于其他，没想太多，就是把每一年、每一步工作做好，在整个职业生涯里不留遗憾，这是我的愿望。20年来，您经历了怎样的成长过程？在吉利学到了什么？我的成长经历都在吉利大体系里，吉利是我学习的地方，也是我成长发展的地方。吉利的事业就是我们的事业，吉利文化流淌在我们的血液中，很多潜意识里自然而然的东西，不知道用什么语言来描述。（笑）我都不知道有20年了，没在意这件事情，一天、一年好像一晃而过，还有很多事情没做完。您认为吉利人的基因是什么，如何概括？吉利有很好的文化，包括吉利精神，首先是实事求是，其次是开放包容。从一些职业经理人的职业生涯来看，吉利有容错文化，只要非个人利益驱动，容错代表这个企业敢于创新。吉利一直提倡“去总化”，从董事长到总裁都有花名。领克团队互称“同学”，什么意思？大家在这里共同工作、共同发展、共同成长。新人带动老人再成长，老人把经验传授给新人，这是很重要的企业文化。
在外部环境如此喧嚣和浮躁的当下，拼杀在一线的营销人如何保持对市场的敬畏之心？敬畏心一直都应该有，不管市场好还是不好，好的时候更需要。营销有一句话，要敬畏市场、尊重对手、感恩用户、做强自己。这是您总结的吗？对，也是我对营销团队的要求。尊重别人，不恶意竞争，同时，要把对用户的尊重付诸于营销中，不要逆市场而行，始终要有敬畏心，时刻保持平常心，保持战斗力。这是吉利一直提倡的做法，就像华为那样居安思危，会问自己“下一个倒下的会不会是华为”。那本书（《下一个倒下的会不会是华为》）您读过？读过，华为很多书我都读过。我认为优秀的企业都应该学习，但绝不要去成为谁，还是要成为自己。你只能学习别人的某方面之长，而某方面之长要通过吸收消化来学习，不是简单地照搬照拿照用。要向优秀企业学习，但企业运营还得靠企业自己。
您们怎么学习优秀企业？方式很多，有视频课程，也有书籍，还有就像今天跟您一样的朋友交流。吉利讲，三人行必有我师，我们提倡彼此之间分享和学习。以华为为例，能成为今天的华为，一定有它优秀的地方，但哪些可以消化吸收、哪些跟我们的企业文化有冲突，要分辨清楚。每次采访，您都这样从容不迫、波澜不惊，这是不是您的本色？您有过焦虑的时候吗？跟老朋友聊天，就该谈点自己心里的东西。我始终认为，跟人相处、做事都一样，贵在真诚。平实可能也无华，一切出于自然，按自然状态就好，没有过于刻意。要做有价值、有意义的事，就一定要戒焦虑，因为焦虑解决不了问题，反而只会添乱，不会添彩。但偶尔还是会焦虑？偶尔焦虑肯定存在。焦虑时就找好朋友聊聊。
