对于刚刚接手管理一个新团队的管理者，比如空降到新部门、或新公司的领导，或是新任经理等，最需要在管理团队中立足树威，甚至还需要做一些“清场”。那么管理者如何有效站稳脚跟？这次和大家分享我的一个“721原则”工作法。
先解释一下“721原则”，就是管理者把你的下属团队人数总量，按照70%、20%和10%的占比进行一个划分，分别对应：充分团结70%、重点依靠20%、特别管理10%。
当然了，这里的百分比是相对大概比率的划分，不必过分拘泥。很多新任管理者到了一个新团队往往急于依靠强硬手段想让下属服气。这里要先说明一下，管理者真正树立个人威信，其目的是让那些暂时对你还不足够了解、内心可能有些摇摆的下属们，增加对你的了解与信服，并愿意在你领导下和你合作一起做事情。即使针对个别对你就是很反对的顽固强硬派，也要让他们不敢轻易捣乱破坏（当然极端情况确实需要清场的，就另当别论）。
所以，管理者到了新团队，首先要做的事，就是找每个人沟通、深聊。这件事看似平常，却十分重要！这绝不是普通的唠嗑，而是要充分和你的下属团队“交心”，管理者要主动表达真诚。同时清晰明确地让他们知道你想做什么、你需要他们做什么等等。往往因为你认真的做事态度，就会很容易吸引那些愿意做事、有目标感、很想进步的下属，这自然就是一个很好的建立合作的过程。
与此同时，对管理者而言，这也是一次重要的“阵地侦查”，通过和每个人的沟通对话，基本大致上要做好整体性的掌握，根据上面的“721原则”，要知道哪些人是属于需要团结的大多数？哪些人属于你可能需要重点关注培养的依靠力量？哪些人很可能属于需要“特别管理”的，比如有对立态度的、或者心有不满的、或者有其他心思不稳定的等等。
关于这次全员“一对一”的谈话沟通，还有两个细节说一下：
一个是谈话场地，我个人建议，一定选择在很正式的公司办公场所，比如你的办公室，或者单独的会议室。即便是对方是之前一起平级合作的好哥们，也不能不好意思在吃饭或者去咖啡馆谈，因为这种谈话本身这个“场”，也是一种语言，需要清晰，决不能模糊地让对方感觉到，我们是在“谈工作”，绝不是随便聊聊就好。
另一个就是和下属谈话如何安排顺序？不建议管理者自己拍脑袋定个顺利，这样会很容易让下属们“过分解读”，先找谈话的是领导“看好的”，越往后谈话的越不受待见......谈话顺序可以考虑使用比如这个部门之前大家习惯的顺序，比如按座位的顺时针顺序、或者按照名字首字母、员工号、或者让秘书操作，让大家抽牌或抽签等等，总之别让大家觉得是按你的喜好顺序谈话就好，避免不必要的误会，尤其避免让你的对手势力故意恶意解读误导大家。
下面重点说下“721原则”中的三类人及如何区别面对：
70%需要充分团结的：其实可能现实中可能比率比这还要高，其实就是我们经常讲的“要团结的大多数人”。新领导刚接手团队可能很难一下子百分百确定哪些人可以团结，那么可以首先重点关注那些“稳定人群”，这里的稳定，主要是指那些工作很看重安全感，很求稳的人，比如已经成了家、也买了房，还有房贷要还；比如家里有孩子，还在上学，还得经常补课；比如属于这个城市的“新移民”，本地无法“啃老”，家里也没有矿等等。聊到这大家可能看出来了，这些人的生活节奏相对稳定，需要有稳定收入保障稳定生活，而且一般来说这些人也都很上进，他们可能不关心具体谁当领导，但是很关心自己的工作是否足够稳定？这样的目的其实和你做领导的，是一致的，领导也需要稳定啊！这不正好嘛。
对待这些人，做领导的一定不要欺负人家，别因为人家有求稳心态而故意拿捏人家，而要善于善待人家。由此人家爱才愿意被你领导，虽然他们可能表面上表现的比较“温和”，可能不是很明确地表达支持你的立场，这时候你要理解，因为他们作为下属，输不起！所以他们可能也在观望。这个时候领导者更要有耐心了。
另外，这群人里还有些非常值得团结并培养的年轻人，他们可能能力经验未必多深厚，但是很有热情，更有活力！而且也没有什么公司“老江湖”的绕绕肠子，不复杂、相对单纯些，他们其实也很可能发展成为支持你的中坚力量！所以，也别忽视这些宝贵的年轻人们。
相对大多数领导者团结的越好，团队氛围也会越好，团队稳定度当然就更高。
20%重点依靠的：说得俗气些，就是一定要找到支持你的“自己人”。首先考虑和你交集最多最容易有感情的人，比如大学校友、刚进公司参加新员工培训时的同学、曾经的下属、你带过的实习生或者管培生、之前合作过感觉还不错的对接人等等。这里多说一句：你当了领导了，然后觉得就得和之前自己的老朋友兄弟们“保持距离”，甚至不来往了，美其名曰“避嫌”，这其实是错的。做领导培养“自己人”，确实不是任人唯亲，确实绝不是“你和谁熟就选谁”，这样做很不专业！选择“自己人”也要遵循能力原则，一定要选择至少是业务能力合格的人。试想一下：如果连最基本的做事能力都没有，这不是给领导“埋雷”吗？！
标准的“自己人”，需要能够在部门其他人出现问题，甚至撂挑子的时候，“自己人”可以马上顶上去，确保部门工作的正常运作；关键任务和目标，“自己人”可以确保做到优质达成！概括说：你最不希望的事发生了，“自己人”可以兜底；而你最希望做到的事儿，“自己人”也能帮你做到。
“自己人”属于管理者团队的核心架构主力，对他们一定更要真心诚恳，包括适当给出期待、利益，充分培养、授权，安排重要业务板块，适当资源倾斜支持等，同时记得千万别给自己人“画空饼”、别开“空头支票”，一定要说到做到。
另外，在自己人当中，管理者再往深入探究一下，找到这里面的“关键人”，相当于你的“备份”，人数可能不用太多，一两个吧，相当于你的左膀右臂。毕竟现实工作中，不可能所有的事都得你亲自关照，但有些事又不放心交给平常人，或者有些事不适合你亲自过问的等等，这时候就很需要你的左膀右臂了。
10%需要特别管理的：这部分人不多，属于“一小撮”，但却很容易让领导头疼！这里面大概包括两类：一类是你的对立面，明确不会支持你，但还没达到需要清除的程度；另一类就是比较极端的，坚决对抗你的，而且严重影响团队，需要果断清掉的。
对于第一类，虽然是你的对立面，但是属于“混日子”，虽然不干啥好事，但倒也没有太过格的，这种情况该调岗架空的就架空、该边缘化就边缘化，别过分纠缠与纠结。（如果出现明显给你“下马威”的情况的，可以参照之前的分享：如何管理下属的“软抗拒”？、如何面对下属的恶意挑衅？）
而对于第二类明显需要清走的，具体做起来肯定要合法合规，同时领导者也注意把握一下“节奏”，别一股脑的一锅端，而是要“一事一议”具体的Case By Case.有些需要有个节奏过渡期，比如先架空一段时间再处理、有些可以很快操作、有些可以先安排调动，之后再找机会等等。毕竟开掉一个人，对很多公司来说，在流程上未必简单，所以别因小失大。管理者开掉人的目的并不是针对个人，而是要对团队负责。
另外，再多说一句啊，永远记得“做人留一线”。如果真的把某个人开掉了，也尽量别闹得太僵，比如可以帮被裁掉的人在合理及可能的范围内多争取些补偿金、帮着向乙方或者合作公司做个推荐、或者介绍身边的猎头朋友帮着给他看看新机会......毕竟工作只是工作，没必要过分得罪人。另外你做事大家也在看呢，你的做事风格、你的大度、包括你的做人做事的讲究，别人是看在眼里，也看在心里的。而且，山不转水还转呢，说不定将来谁会求上谁，尽量让自己做事既有面子又有里子，绝不是坏事。
最后，再补充一点：管理者眼睛也别只看内，也要看外，就是也要注意吸引或培养新鲜力量！没有哪个团队是一成不变的，总会有人来来往往，管理者永远也要盯着周围是否有哪些潜在人才？比如公司最近有没有新的优秀管培生？对手公司有没有值得关注的新生力量？乙方公司有没有好苗子值得培养？身边同学朋友的什么亲戚或孩子正在找工作的？毕竟兵无常势，水无常形，团队也需要有活水，才能保持长久的常青！
总结一下这次的分享：管理者在团队中站稳脚跟，充分团结团队大多数、重点依靠“自己人”的核心阵地、特别整理“一小撮”个别人，同时也要关注团队成长和新鲜力量的引入培养，实现团队管理的稳定高效。
