增长是永恒的业务优先事项。因此，首席执行官必须了解他们的营销职能和首席营销官 (CMO) 如何为实现这一目标做出贡献。很少有人这样做——而且这种不一致可能会付出高昂的代价。
我们怎么知道呢？因为，根据 全国广告商协会的专有研究和意见，我们调查了来自不同行业和不同规模公司的 100 多名营销领导者和 21 名首席执行官。我们还专门研究了财富 500 强公司的营销动态。
这项研究的结果很明确：那些决定将营销作为其增长战略核心的公司将在竞争中脱颖而出。具体来说，那些将品牌和广告视为两大增长策略的人实现收入增长 5% 或以上的可能性是那些不这样做的人的两倍（67% 到 33%）。对于 B2C 和 B2B 公司来说都是如此。
此外，高增长公司（定义为前四分之一的公司）在营销方面的投资平均是原来的三倍。正如一位消费品公司的高管告诉我们的那样：“财务确定资金流向；营销确定了钱从哪里来。”
对于那些不利用营销来推动增长的首席执行官和公司来说，是时候按下重置按钮了。就是这样。
1. 定义您的需求。您有创新主导的增长战略吗？您的客户关系牢固吗？您是否拥有打造世界一流品牌所需的适当能力、人才和技术？
如果你不知道营销能做什么，你就不知道营销应该做什么。这个原则听起来很明显，但实践远非普遍存在。
当我们询问 同一家公司的首席执行官和首席营销官 时，营销的主要作用是什么——品牌建设、客户体验、数字增长、忠诚度或销售支持——一半的时间他们给出了不同的答案。此外，近一半的首席营销官将品牌和广告列为排名前两位的增长工具；不到 30% 的首席执行官表示同意。三分之二的时间，这些领导者不同意或不确定他们对营销投资回报的定义是否相同。不到 30% 的 CEO 认为他们的 CMO 在推动增长方面非常有效。
所有这一切不仅仅是沟通失败，而是根本性的脱节。首席执行官有责任为营销领导者提供一个可以用来解读战略地图的指南针。他们必须共同创建一个营销衡量框架，将全公司的成果与营销增长战略联系起来。
2. 指定一位首席客户倡导者。释放增长是一项团队运动。至少，营销、数字、产品和财务职能必须协同工作。不同的参与者将执行增长议程的不同部分，但你需要一个增长统一者，其任务是代表消费者的声音。实际上，那个人就是四分卫。
在许多公司中，客户的监管是分散的。例如，我们调查中三分之二的 CMO 表示，他们的公司中有不止一个客户 C 级职位。这可能是一个问题，因为当每个人都拥有客户时，那么就没有人拥有了。
定义首席客户倡导者的角色至关重要。CMO 可以扮演这个角色，也可以由其他人扮演。无论头衔是什么，重要的是桌子上有一个代表消费者的领导者。首席客户倡导者必须拥有真正的权力，并且成为每次战略对话中不可或缺的一部分。根据 Adweek的研究，高绩效的 CMO 与 CEO 的大力支持之间存在很强的相关性。
然而，这种支持往往很弱。我们的研究发现，十分之四的财富 500 强公司的执行委员会中没有担任营销和客户相关职务的人。 那些这样做的人更有可能跑赢大盘；我们发现 CMO 高度参与战略规划的公司增长速度快 1.3 倍。正如一家全球饮料公司的一位营销主管所说，“战略应该是多学科的，但是当营销在这个桌子上没有一席之地时，整个系统就会失败。
3. 成为一名成长教练。有了明星四分卫后，首席执行官们就需要承担起教练的角色。他们的工作是制定策略，而不是把球扔到球场上。
首席执行官应该把握现代营销的挑战和机遇。营销策略与整体增长策略是否一致？很多时候，答案要么是“不”，要么是“不够”。我们的调查结果再次具有启发性。百分之五十的首席执行官表示他们对现代营销感到非常满意，而只有三分之一的首席营销官同意这一点。
今天的营销不仅仅是品牌和广告。它是一门多维度、技术性的学科。考虑一下：营销技术解决方案的数量每年都在翻倍，仅 2023 年就超过 11,000 个。没有营销背景的首席执行官（这描述了他们中的大多数人）必须投资于学习，包括花时间与首席营销官在一起，以加深他们对现代营销工具的了解。这样做将帮助他们成为更好的教练。
确保 CMO 拥有正确的心态也很重要；问责制不仅仅针对业务部门领导。培养首席营销官，让他们的行为就像自己承担损益责任一样。让他们负责提供支持增长议程的切实成果。
为此，四分卫需要控球；拥有太多客户的声音可能与没有客户的声音一样无效。在各个行业中，我们发现在执行委员会中拥有一名客户角色的财富 500 强公司的增长速度明显快于拥有多个客户角色的公司 - 从材料和化学品领域的增长 20% 到旅行和物流领域的增长速度超过一倍。
结语证据很明确：在 10 年内，增长型领导者创造的股东价值比同行高出 80% ，而营销可以成为增长的加速器。但太多的首席执行官常常没有采取能够使其超速运转的行动。这是你无法承受的失败：把钱留在桌面上并不是一个好的策略。
