2023 年底，总部位于加利福尼亚州的芯片公司 NVIDIA宣布季度销售额再次创下历史新高，这是继今年早些时候以 1 万亿美元市值跻身美国企业精英俱乐部之后取得的骄人成绩。该公司的成功得益于人工智能的蓬勃发展，目前占据全球 GPU 半导体芯片约 80% 的市场份额。

然而，竞争对手半导体制造商英特尔的表现却不太好。尽管截至撰写本文时，该公司的季度收益出现了意外增长，但该公司多年来一直在苦苦挣扎。该公司试图在 2021 年更换新首席执行官，扭转局面，但在 2023 年前三个月，报告了其历史上最大的季度亏损。行业评论员指出，多种因素导致其下滑，其中包括来自其他大型半导体厂商的激烈竞争。

直到最近，英特尔在半导体领域仍远远领先于英伟达等竞争对手。根据我的团队基于Value Line 数据的分析，五年前，该公司的企业价值 (EV) 为 2,260 亿美元，与 NVIDIA 的 760 亿美元相形见绌。此后，NVIDIA 的价值翻了两番，达到 3150 亿美元，而英特尔的 EV 则缩水至 2180 亿美元。这意味着 NVIDIA 的平均年收入增长超过 20%，而英特尔的收入则持平。

那么 NVIDIA 是如何实现如此彻底地超越同行的呢？当然，有多种因素在起作用，但研究表明，NVIDIA 对六个新兴战略概念之一的使用（这些概念共同从根本上改变了各行业公司确保竞争优势的方式）可能是其成功的一个重要因素。

随着市场需求和动态的变化，战略概念时起时落。从 20 年代起，随着美国经济经历高速增长和大萧条，占主导地位的战略概念集中在预测和控制产业周期上，约瑟夫·香彼特在该主题上的工作以及他引入的“创造性破坏”概念进一步普及。在 20 世纪 50 年代，商业战略家将注意力转向内部，制定并规范了企业战略的实践，这导致了 20 世纪 60 年代SWOT 分析的普及，因为战略家将重点转向将内部因素（优势和劣势）与外部因素进行映射。 （机会和威胁）。进入 20 世纪 80 年代，哈佛商学院教授迈克尔·波特普及“竞争优势”。十年后，另一位哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森将战略家的集体焦点转向“颠覆”概念。

我们可能正处于另一个重大战略转变的边缘，生态系统和生态系统合作伙伴日益成为组织竞争方式的核心。我们知道这种情况已经存在，因为我们网络中的首席战略官告诉我们，他们正在尝试一系列新的战略方法。大量书籍、文章和研究项目也证明了战略手册的这种演变，这些书籍、文章和研究项目重点关注组织如何采用生态系统思维方式和新的组织结构，以帮助他们在当今不稳定、快速变化的环境中取得成功。

Outthinker Networks 的团队希望超越这种战略参数正在变化的直观感觉，并尝试准确量化新战略剧本的轮廓如何演变。因此，我们研究了最成功的战略家目前正在尝试的方法。从 3,000 家企业中，我们确定了 15 对公司，其中一家公司在四项指标中的至少三项上显着优于另一家公司：当前营业利润率、收入增长（过去五年）、营业利润率改善（五年以上），以及企业价值的增长（五年以上）。该名单包括 NVIDIA 与英特尔、微软与甲骨文、Netflix 与派拉蒙、特斯拉与福特、Hibbett 与 Foot Locker 等主要参与者。

我们想要衡量这些组织的战略选择如何为其成功做出贡献。我们首先分析他们的公开声明，使用叙述分析来编码他们引用了哪些战略概念。总之，我们分析了 7,000 多页内容和 29 份年度报告，并通过采访大约 100 名首席战略官来补充这份案头研究，这些首席战略官来自我们的大型企业战略负责人网络，涉及金融服务和技术、媒体和专业等一系列行业。服务。

从大量的定量和定性数据中可以清楚地看出，表现出色的企业比表现不佳的企业提及以下六个战略概念的次数明显更多：

与直接进入市场相比，表现出众的企业提到通过渠道合作伙伴进入市场的可能性要高出 60%。得益于数字连接和数字服务的激增，公司比以往任何时候都更容易无缝地接入合作伙伴渠道。渠道合作伙伴关系远非一种新策略，但渠道的性质已经发生了显着变化。

过去，客户可以相对容易地区分产品提供商和第三方渠道；例如，很明显，您的宝马中的哈曼卡顿扬声器不是由汽车公司制造的。然而，如今，产品和服务可以如此无缝地交织在一起，以至于客户体验到的各种组件的来源是不透明的。例如，Apple Pay 在很大程度上是客户访问万事达卡或 Visa 支付通道的网关，但很少有客户意识到这一点。

对于希望扩大业务范围并有效进入新市场的企业来说，轻松访问合作伙伴的数字渠道的能力至关重要。这是克服传统地理和物流障碍的一种经济高效的方法，使组织能够快速响应客户需求，在需要时调整策略，以便在快速变化的市场中保持竞争力。

NVIDIA 与英国软件设计公司 ARM Holdings 的合作是这种“借别人的路”策略的一个很好的例子，这无疑是我们之前强调的成功的一个因素。此次合作是一种共生关系，重点是将 NVIDIA 的深度学习和人工智能功能与 ARM 的节能处理器设计相集成。它使 NVIDIA 能够利用 ARM 在不同技术领域的广泛影响力，例如移动计算和自动驾驶汽车，其中能效和移动性是关键。

组织还可以通过成为借来的道路来创造价值。例如，亚马逊将其 Alexa 产品打造为其他提供商的渠道。正如战略学教授 Mohan Subramanium 在他的文章“智能产品如何创造互联客户”中所说，随着数字客户交互数据价值的成倍增加，借用道路的价值也随之扩大。

除了大量使用渠道合作伙伴关系（“借条路”）之外，表现优异的企业将与互补品的合作关系作为其战略核心的可能性要高出 110%，即使这些互补品代表着显着的竞争重叠。这是有道理的，因为使公司能够将其产品和服务与渠道合作伙伴集成的技术也使他们更容易与互补的产品和服务进行协调。采用这种方法可能需要改变公司对竞争对手的看法。

例如，微软决定于 2014 年在苹果的 iOS 设备上提供 Office，这是该公司正在发生这种思维转变的最公开的早期迹象。通过将 Office 与 iOS 集成，微软不仅扩大了用户群，还为这些用户提供了更完整的解决方案。

与曾经的竞争对手苹果公司的这次合作不仅仅意味着推出新产品；它代表了微软战略方法范式转变的顶峰，呼应了我们分析中强调的新兴趋势。微软服务器和工具部门前总裁、直接向时任首席执行官史蒂夫·巴尔默汇报的四位总裁之一鲍勃·穆利亚 (Bob Muglia) 将这一变化描述为从“以设备为中心”到“以服务为中心”的转变心态。萨蒂亚代表了后者。

“这种向以服务为中心的转变真正开始于 2000 年左右，”Muglia 说。 “人们开始谈论服务。但里面正在发生一场战斗。有些决定是按照以设备为中心的思维方式做出的。”例如，Apple iOS 版 Office 的发布被推迟，直到其所有功能也可在基于 PC 的设备上使用。

萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 最终在 Muglia 离职后接替了他的职位，并随后成为首席执行官，他象征着新的思维模式。纳德拉写道：“合作常常被视为一种零和游戏——一个参与者获得的任何东西都会被另一个参与者失去。我不这么认为。”他继续说道：“在当今的数字化转型时代，每个组织、每个行业都是潜在的合作伙伴。”当董事会最终任命纳德拉为首席执行官时，这表明潮流已经发生了转变。

Microsoft 现在更加热情地抓住与竞争重叠的合作伙伴（例如 Adob​e、Salesforce 和 Google）合作的机会。该公司对开放人工智能的数十亿美元投资也许是这种思维模式的最新最重要的例子。

这些举措所播下的种子为微软带来了巨大的价值。 Office是当今使用最广泛的商业iCloud应用程序，该公司在AI竞赛中领先于竞争对手，营业收入和企业价值大幅增长，五年平均收入增长17.13%，企业价值增加根据我的团队对Value Line 数据的分析，同期从 7,263.6 亿美元增至 22,534.5 亿美元。

表现出众的企业公开分享其战略意图和计划的可能性是企业的两倍，而不是像历史上因担心竞争对手抄袭或反击而将其隐藏在胸前的企业那样。组织已经认识到，即使存在竞争，将其战略愿景传播到市场的有益效果也可以超过风险。

这是因为在当今的市场中，成功往往取决于激活和协调动态生态系统。展示明确的战略方向可以吸引这些合作伙伴，从而建立强大的联盟。透明度政策不仅可以培养合作者的信任，还可以培养客户、投资者和其他利益相关者的信任，他们重视开放的沟通和透明的商业实践。由于技术的进步，安全、实时地共享互利信息比以往任何时候都更加容易。

在塑造农业未来的决定性举措中，迪尔公司通过公开投资精准农业技术，战略性地接受了“揭示您的战略”这一概念。在农业领域的技术革命中，以物联网设备、数据分析、API 和自动化等新兴趋势为特征，迪尔公司不仅适应了这一趋势，而且引领了潮流。它不仅在建立和获取精准农业技术方面进行了大量投资，而且还发起了一项运动。无论是公开宣布与农业科技初创企业合作，还是与Space-X 合作，为农民提供卫星通信服务，启动农业科技初创企业合作，在农业和科技会议（如 CES）上发表主题演讲，不断发布新闻流在其农业科技专用网页以及从 CNBC 到 Barrons 等媒体平台上，该公司比竞争对手更积极地传达其智能农场愿景。

这种战略透明度不仅涉及创新，还涉及创新。这是迪尔公司精心策划的，旨在影响市场趋势、引导客户期望并在不断发展的农业技术领域保持领先优势。

其他行业参与者也开始效仿，探索农业技术的变革潜力，但迪尔已成为许多创新者现在建立的平台，并成为表现出色的企业，展示了显着的增长和财务实力。根据我的团队对 Value Line 数据的分析，该公司 2023 财年的收益预计为每股 33.89 美元，一年增长率为 46%。这使得该公司成为寻求农业设备领域丰厚回报的投资者的一个令人信服的选择。

当更多利益相关者看到加入的好处时，揭示您的战略就更有价值，这就是下一个战略概念有意义的原因。

表现出众的企业引用这一战略概念的可能性要高出 85%。 “行善”方法的核心是追求一种战略，使您的成长惠及从供应商和员工到社区、非政府组织、政府和社会利益团体的多个利益相关者。这可能意味着参与环境可持续、对社会负责或对社会做出积极贡献的做法。

当利益相关者看到您的成功支持他们的成功时，他们就会更有动力支持您，例如，将他们的战略投资与您的战略投资相结合、购买您的产品、为公司辩护，或者就员工而言，表现出更高的参与度和更高的生产力。

这种方法还可以吸引投资者，他们在考虑前景时越来越关注环境、社会和治理（ESG）标准。麦肯锡公司的研究表明，ESG 因素评级较高的公司“比该行业的其他公司拥有更快的增长速度和更高的估值，每种情况都高出 10-20%”。

万事达卡于 2012 年左右推出的“超越现金”计划体现了“行善”的理念，标志着其向促进社会经济进步的重大战略转变。当万事达卡意识到他们最大的市场机会不是从其他支付公司窃取份额，而是从现金中窃取份额时，这一举措就萌芽了。他们当时的首席执行官 Ajay Banga 最初提出了一个战略口号，他称之为“消灭现金”，后来他将其重新命名为“超越现金的世界”，指出减少世界对现金的依赖可以带来更广泛的社会效益。

该活动为超越单纯服务多元化的转型奠定了基础，表明了对创建一个任何人都可以进行数字交易的世界的承诺，减少现金依赖以及基于现金的经济可能传播的社会成本。

这种方法对银行服务不足和无银行账户人群特别有影响力，反映了万事达卡对其通过利用其全球网络和技术来培育可持续和包容性经济格局所发挥的影响力作用的理解。通过采用“行善”战略，该公司正在证明企业的成功越来越与推动积极社会影响的能力联系在一起。

当我采访现任世界银行行长的班加时，他指出这一战略对于非政府组织、政府和其他利益相关者在全球范围内的活动至关重要，以实现将无银行账户的人与金融服务数字化连接的共同使命。他还见证了员工的参与度和自豪感的提高。这无疑促使万事达卡股价在他任职期间从每股 25 美元上涨至约 350 美元。

表现出众的企业引用这一战略概念的可能性要高出 80%，该战略也称为“快速追随者”战略。从历史上看，企业寻求“先发优势”是为了获得“先发优势”，例如建立技术领先地位、建立早期品牌认知度和忠诚度、确保对资源和渠道的控制以及提高转换成本或进入壁垒。但计算方式正在发生变化。由于更易于获取的客户采用数据、品牌忠诚度的降低、转换成本的降低以及产品发布时间的缩短，率先创造的优势并不那么显着。相反，让其他人测试市场和技术，并准备好在他们证明有机会时超越他们，可能是更好的方法。

让其他人尝试一下可以提供从错误中吸取教训的机会，让后来的进入者从这些教训中受益并避免类似的陷阱。作为快速追随者还允许公司采用比过去发展更快的新技术，从而带来更好、更具成本效益的解决方案。

正如哥伦比亚商学院教授Rita McGrath指出的那样，这是为了确定等待成本超过行动成本的“战略拐点”——换句话说，确定进入市场或采用技术的最具战略意义的点，平衡基于市场准备情况、技术成熟度和组织能力的风险和机遇。

法拉利战略进军豪华SUV市场就是一个例子。在相当长的一段时间里，法拉利一直坚定地宣称不会生产 SUV。尽管汽车行业见证了消费者对豪华 SUV 的偏好发生了重大转变，但这一立场似乎毫不动摇。

另一方面，法拉利的传统竞争对手却走了一条不同的道路。梅赛德斯-奔驰早在1997年就开始生产M级SUV，在豪华SUV市场尚处于起步阶段时就开始涉足。保时捷尽管当时面临财务挑战，但在 2002 年采取了大胆举措，推出了 Cayenne，这款车型最终将这个德国品牌从潜在的财务危机中拯救出来。

然而，市场动态的变化促使法拉利重新评估其地位。这家意大利汽车制造商认识到豪华 SUV 市场提供了独特的增长和多元化机会。此外，他们还观察了已经涉足该领域的竞争对手的经验，并吸取了宝贵的经验教训。

2022年，法拉利终于打破战略决心，推出Purosangue，进军豪华SUV市场。它进入该细分市场的较晚意味着它可以学习其他公司的最佳实践和创新——从了解买家偏好、细分市场和定价水平到开发先进的性能和安全技术——并利用更成熟的技术。它还受益于更加成熟的豪华SUV市场，以及既定的需求和消费者偏好。

该倡议取得了巨大成功。在交付一辆 Purosangue 之前，由于大量积压，法拉利不得不在 2022 年停止接受订单。其售价 40 万美元的 SUV 将于 2026 年售完。

表现出众的人明确提及以学习为目标的商业实验的可能性要高出 70%。这说明人们越来越多地采用敏捷的“行动、学习、构建”方法，而不是传统的“证明-计划-执行”方向。发现驱动规划、精益创业和其他敏捷方法等技术的流行，传播了这一理念：人们不是构建防弹的业务案例，而是一步一步地迈出一步，从中学习，并决定是否进一步投资。

有几个因素正在影响这一战略概念的日益采用。技术进步使企业能够更有效地生成和分析更多数据。这种实时反馈循环可以更好地从小规模行动中学习并进行更快的调整。

市场也变得越来越难以预测，客户偏好也在迅速变化，使得长期规划变得越来越不准确。 “行动、学习、构建”方法使公司能够灵活地快速响应市场变化，并根据客户反馈调整其产品。小规模的实验还可以帮助公司有效地管理风险，使他们能够在投入大量资源之前测试假设并识别潜在的陷阱。

特斯拉的电池制造方法是现实世界的典范。该公司采用模块化方法在内华达州建设其耗资 50 亿美元的锂离子电池工厂。特斯拉没有等待整个设施投入运营，而是以离散的功能单元或“区块”建造了超级工厂。每个区块一完成就可以开始生产，大大缩短了创收时间。这种模块化方法不仅加快了生产时间，而且使特斯拉能够在每个连续的模块中学习和改进，从而实现更快、更高效的生产周期。到2020年，特斯拉美国超级工厂将成为全球最大的锂离子电池工厂，据该公司称，最终将每年生产100吉瓦时的4680块电池，足以为200万辆电动汽车提供动力。

战略实践者和研究人员都感觉到变革正在酝酿之中。人们普遍认为，公司在生态系统内的竞争日益激烈，并采用更适合快速变化的方法。但这六个新兴战略概念概述了成功公司在当今市场动态中竞争所采用的战略剧本，其他人自然开始效仿。

那些能够灵活地感知和接受更适合当今现实的战略概念的公司将比那些维持现状的公司获得优势。正如波士顿咨询集团的马丁·里夫斯（Martin Reeves）指出的那样，在瞬息万变、变得越来越不确定和复杂的商业环境中，选择正确的战略方法从未如此重要或如此困难。