“天天就知道开会，除了开会还会干嘛，烦都烦死了！”

“每次开会就知道自己在哪里哔哔哔，别人说什么听都不听！”

——来自牛马的无语咆哮

不知道你是否有过类似的感受，开会仿佛是上班永远不会缺席的流程，只要去到公司里面就一定离不开各种大大小小的会议。

不论你现在是领导者还是基层员工，曾经一定有过类似经历。

会议本身作为一种探讨思路、解决问题、总结工作的形式，确实有它存在的理由。但是大多数人，尤其是中底层领导所组织的会议，恕我直言，都是没有意义的形式主义。

每次开会无外乎就是昨日总结、今日工作、明日规划之类，偶尔总算拿出几个问题，直到会议结束也没能讨论出一个有价值的结果，就这样草草了事。

他们中大部分人还极为推崇这种让人心神疲惫的会议，美其名曰：“开会是为了解决问题，提高工作效率”，然后天天开会、周周开会、月月开会，一天工作8小时，其中6小时都在开会。

到了月底总结，又抛出来一大堆的问题，接着就进入了背锅环节，这个问题是因为谁谁谁，那个问题是因为谁谁谁，反正不会是他自己的问题。

大家真正用在工作上的时间比开会时间还少，能指望着做出个什么厉害的结果。

所以天天搞这一堆无意义的会有必要吗？

既然如此，那么干脆就不开会了，把时间都留给大家做事，这样是不是就可以了？

很明显，也是不行的，国家领导人还一直在参加各种各样的会议呢，再忙还能有他们忙吗？所以开会本身是没有问题的，关键在于怎么开。

要想知道怎么开，就得先明确问题所在，以我参加的各种大大小小的会议，加上一些朋友的经验分享为例，我总结出了无效会议常见的8大问题：

1、没有主题或主题不清晰

在很多中低层领导者组织的会议中，经常都是为了开会而开会，没有一个明确的主题，也没有具体需要解决的问题，只是在日复一日的重复这个流程。

没有脊椎的人活不了，没有树干的树也长不出，没有主题的会议自然也说不出个所以然。

会议上大家你一言我一句的讨论一两个小时，都是在各说各的事情，说完也就算了，提出的问题没解决，说出的方案没执行，纯粹是浪费时间。

2、偏离主题

第一步是确立主题，不过会议过程中还有一件事同样重要，那就是守住主题，只有一直围绕主题开展会议才能针对性解决问题。

以前在公司上班时，我时常能在会议中感受到主题偏离，经常开着开着，大家都不知道说到哪里去了，本来在说工作问题，最后甚至能聊到晚上吃什么。

一个小时的会议下来，真正用于解决问题的时间就只有一二十分钟，其他时间全用在了那些所谓的“发散思维”上，这是不是有些太过于发散了。

3、没有数据或缺乏信息

有了会议主题也并不一定就能开好会，大部分人开会之前，其实并不会做会议准备，又或者是仅凭自己脑海里面简单的构思或罗列一下问题，就开始了会议。

到了会场之后，大家开始纷纷提出问题，你会发现说了一大堆工作中的问题，但是却没有一个人能说清楚问题到底在哪里。

就比如：会议主题是短视频近期数据不好，需要定位问题及寻求解决方案。但是一轮会议下来，却没一个人知道是文案问题、素材问题、季节问题还是发布时间的问题。

别人的文案怎么写的？与别人的视频素材有哪些区别，可能存在哪些问题？是否使用了背景音乐？是否受淡旺季影响？发布时间是否合适，同行的好数据是什么时间发布的？

当你问及诸如以上问题时，通常都是一脸茫然，一问三不知，这就是缺乏信息和数据支撑，提出问题却找不到问题的关键在哪里。

不过这并非完全是执行者的问题，会议组织者本就应该提前针对会议主题做出安排和通知，让参会人员提前去准备会议所需要的数据和资料。

4、没有时间安排

分为两种情况：一种是开会时间没有安排；另外一种是会议用时没有安排。

第一种情况，开会没有具体的时间安排，就会存在大量的临时会议，说开会就开会，参会人员既没有时间准备会议内容，也无法合理安排自己的手头工作，这样的会议既解决不了问题，还耽误正常工作。

第二种是会议用时，其实很多人都没有这个概念，认为开会就是开会，大家话说完了自然就散会了，实际上合理安排好会议时间非常重要。

没有时间安排的会议，大家都没有清晰的节点感知，会默认会议时间是无限长的，讨论问题时不慌不忙，没有一点紧迫感和时间概念。

一次合格的会议应该是有具体时间安排的，例如：计划用1小时开会商讨短视频流量问题，5分钟提出问题，10分钟分析问题，15分钟提出解决方法，20分钟研判方法的可行性，10分钟总结及确定解决方案。

整个会议按照清晰的时间线来执行，所有人都会非常清楚的知道什么时间该干什么事情，能清晰的为下一个环节做准备，提高会议效率。

5、不讲真话

在对公司或上级提出建议的会议上尤为明显，几乎所有人都会碍于情面或担忧而说谎，导致本身存在的问题隐匿于黑暗之中。

例如：你认为公司的人事管理不合理，但是人事总监却就在会场；又或者你觉得自己的领导天天开会不合理，而他就坐在你的身边。

只要你把那些你认为不合理的事情说出口，就仿佛有一种当着别人面告状的感觉，要么是担心自己被穿小鞋，要么是担心同事关系陷入僵局。

最后心中想说的话一大堆，到了嘴边却成了一句无关痛痒的：“没什么，挺好的”、“椅子坏了”，“电脑不好用了”。

6、决策混乱

工作中大多数时候，每场会议都只有一个决策者，但也有不少的时间存在多位决策者，或者平级会议，又或者一个人存在多个领导者等，都很容易陷入决策混乱的泥潭。

最常见的就是一个领导让你向左，另外一个大领导让你向右，最后搞得左右为难，最后不知道应该怎么做，就只能不做。

领导各有各的看法，众说纷纭，却很难有一个具体的结果落实到具体的负责人身上，最终导致会开了一个又一个，问题一个没解决。

7、唱独角戏

人都有一定的虚荣心，在职场中，管理者表现的通常更加明显，尤其是会议中，有些人将会议室当做了自己的演讲舞台，侃侃而谈。

对于其他人的意见和看法，尤其是与自己看法相悖的观点，便利用自身职权进行极致的打压，让原本的公开讨论变成了一言堂。

并且这还会引发上一个问题的出现，当两个只关注自身想法的决策者对同一件事情做出决策时，便会导致决策混乱的发生。

不少领导还喜欢没事搞什么服从测试，其实根本没有意义，如果你真正有能力带着大家越做越好，大家自然愿意支持你、追随你。

8、效率低下

高效率是什么？高效率就是用最短时间去完成最有价值的事情。

确定一个会议主题这不叫高效率，为会议规划好时间节点这不叫高效率。因为计划的时间到了，问题没有解决难道能称之为高效率吗？

因此高效率是建立在完成之上的，只有完成了才谈得上高效率。以上7点都从各方面阐述了无效会议的问题所在，而效率则是会议是否有效、是否高效的标准。

同样的事情，有的人花20分钟开会就搞定了问题，有的人却要花上2小时，并且还要重复开会，很明显前者的会议效率更高。

实际上，现实中大部分会议都或多或少的存在以上问题，并且都没有讲究效率的意识，所以才导致无效会议那么多。

有问题就一定有解决方法，除了决策者、领导者、会议发起人需要注意自身的素养，给予一个良好的会议环境以外，还可以采用一些具体的方法论来优化会议的效率。

英国心理学家、“创新思维学之父”爱德华·德·波诺，曾开发出一种思维训练模式——“六顶思考帽”思考法，对于提高会议效率则是大有帮助。

其被誉为“20世纪改变人类思考方式的缔造者”，经过长年累月的研究，最终建立出这样一个全面思考问题的模型，为“平行思考”提供了一个实用性的工具。

六顶思考帽分别对应：白色、绿色、黄色、黑色、红色、蓝色六种不同颜色的帽子，每一种颜色的帽子代表着其独特的意思和方法，通过正确的顺序和方法便可实现对问题的全面思考。

第一步、白色思考帽

首先白色思考帽对应的是信息元素，这些信息可能是问题本身，也可能是所有相关的数据或信息，还有对问题的剖析和信息的处理，但都必须保证其信息的客观性、中立性。

你可以理解为在一张白色的纸上写下本次会议要解决的问题以及相关内容，后续的会议都是以此作为基础进行展开讨论。

而这些信息恰恰对应的是会议主题、支持信息以及问题剖析等，这是会议的主体，也是六个帽子的基础，没有白色思考帽就不存在后面的5个帽子。

第二步、绿色思考帽

有了白色思考帽的基础之后，下一步就是想办法解决问题。一千个人眼中有一千个哈利波特，一个问题在一千个人脑海里也有一千种看法。

绿色代表生机，寓意着新生，因此也叫它“创造力之帽”。当所有人戴上绿色思考帽时，就可以天马行空地开展各种想象思考，并提出自己的看法和解决方案。

一个人的思维是有限的，在面对较为棘手的问题时，便需要集思广益、博采众长，发动所有人的大脑，去寻求新的方法和变数。

有时候可能会听到一些非常离谱的想法，但这正是这顶绿色帽子的意义所在，它是创造力、可能性的代表，一切有可能的想法都可以被允许出现。

白雪皑皑的世界里面突然出现一点嫩绿，乍一看或许有些突兀，但这也可能成为一枝展露生机的春芽，为所面临的困局提供突破口。

并且根据实践经验，绿色思考帽往往在6顶思考帽中占据着绝对性的地位，起着至关重要的作用，其他帽子都是在为它服务。

前面的白帽子为其提供思考和探讨的基础，后面的黄黑红蓝帽子把控其前进的方向，以及对其进行深度思考和探讨。

正是如此，戴上绿色思考帽的时间成为了最关键、最重要的时间节点，通常最重要、最有价值的信息也由此诞生。

第三步、黄色思考帽

经历了绿色思考帽阶段后，就需要我们开始对上一阶段的解决方案进行评估。评估分为两种情况：正向评估和逆向评估。

黄色思考帽属于正向评估，像是一个戴着黄帽子的孩童，乐观、开朗，并且永远积极向上，对解决方案进行正向思考，并且列举出实施该方案的优点有哪些，好处有哪些。

以此来了解当前方案的优势，积极的、乐观的去思考其所带来的正面影响，这有助于了解所行方案的价值和预估收益。

第四步、黑色思考帽

相较于黄色的活泼，黑色则像一位年迈的老人，充满了担忧、恐惧、不安等情绪，同时印象中也多指不好的意思，例如：印堂发黑、黑心肝、一生黑等等。

黑色思考帽代表着不好的一面，需要所有人去假设实施该方案可能带来哪些不好的后果，里面存在的风险与危机有哪些。

戴好黑色思考帽，可以帮助我们像一位年迈老人一般，充满忧患意识，认识到方案的不足或潜在危机，有助于提前做好风险评估和危机预案。

第五步、红色思考帽

红色是火热的、鲜艳的，它是情感的色彩，代表着直觉、预感、喜好等等主观因素，这是释放本能、遵循内心的一种选择。

或许对于这一点，你会有些质疑，仅凭感觉就可以做选择吗？其实这并非没有科学依据的无稽之谈，反而，我们的直觉比你想象的更强大。

在美国国家精神卫生研究院神经学专家保罗·麦克利恩提出的“三脑理论”中，人的大脑系统分为三层，分别是网状脑系统、情绪脑系统、大脑皮层系统，也有人将它们叫做本能脑、情绪脑、理智脑。

其中本能脑和情绪脑都十分古老，从2-3亿年前就开始发育，而理智脑则只有仅仅300万年不到，相对于前两者，只能勉强算个蹒跚学步的孩童。

理智脑可以让我们有意识、有能力去做出更正确的选择，但因为发育时间受限，其能力还远不及前两者，以计算速度为例，前两者可达11 000 000次/秒，理智脑仅仅只有40次/秒。

而直觉、预感等都来自于本能脑与情绪脑，其计算速度远超理智脑，因此我们偶尔会有一种体验，就是感觉要选择其中一个，但又不清楚具体为什么要选那个选项。

考试做选择题，野外走到岔路口，又或者出门吃饭需要在两家中选择一家时，都会隐隐感觉到内心有一种呼唤，驱使着你去选择其中某一个。

这就是理智脑没有跟上本能脑和情绪脑带来的影响，你只是被动的得到了本能脑和情绪脑的计算结果，但是没有足够的时间给理智脑进行计算分析其原理。

并且不仅是你有这种感觉，所有人都有，包括那些名垂青史的厉害人物都有这种感觉，并且他们非常尊重这种感觉，每每产生这种感觉都会引起他们的重视。

1941年的英国遭到德国空袭，时任英国首相的丘吉尔夜间前往阵地巡视，当助手为其打开车门时，他却选择绕到了另外一侧上车。不久后，便遭遇一枚炸弹爆炸，掉落位置正好在助手开门的那一侧，如果丘吉尔没有改变位置，可能就此殒命。

事后，其妻子问他：“为什么换位置？”，他说就是一种感觉，仿佛上天在告诉他要换到另一边，于是他就照做了。

这样的案例还有很多，无一不在向我们宣告直觉和预感的重要性，经过本能脑和情绪脑超快速度计算得出的结果，往往比你想象中的还要准确和不可思议。

第六步、蓝色思考帽

天空是蓝色的，而蓝色思考帽也表示要站在天空俯瞰地面，站在局外去看局中人、局中事，纵观全局，把握整个事件的过程，因此也叫指挥帽。

蓝色思考帽并非只针对问题的讨论，还需要充当监管者的身份，时刻监管会议的过程及进度，是否偏离主题，是否按照预定轨道前进等。

蓝色思考帽通常主要由领导者或会议组织者担任，但这并非他们的专属，参与人员其实都可以戴上蓝色思考帽，随时对过程进行总结和纠正。

例如：“我们已经偏离主题了，应该回归主题”，“我们已经进行开展过大量的绿色思考帽了，现在需要进入下一阶段”，“问题被拉回了过去，应该先解决当下问题”，等等。

总归只要有人发现会议出现了偏差，脱离了预定轨道就可以立马戴上蓝色思考帽，及时提醒并做出调整。但需要注意的是频次问题，否则总是打断也很容易引起成员反感。

开会这件事本身其实并不招人恨，之所以大家都对此愤愤不平，主要还是因为无效会议过多，既耽搁大家时间，影响正常工作，还不能实际性的解决问题。

如果人人都以解决问题为目的，而不是为了开会而开会，自然会将这种负面情绪降到最低，反而可以调动大家的积极性，提高办事效率。

“六顶思考帽”不仅仅是工作会议中是提高效率的好方法，对于个人解决问题和进行抉择而言，同样是一个行之有效的工具。

例如：你现在想做某两个生意，但是又不知道哪一个更合适，不妨试一试用“六顶思考帽”的方法来分析一下问题，尝试着找到答案。

1、首先戴上白帽子，将你想做的两个生意所面临的问题分别整理出来，并且分别收集竞争对手、市场行情等数据，以备后续使用。

2、针对上面所列出的问题进行开放性思考，将所有可能的解决方案都一一记录下来。如果能邀请家人、朋友一起参与其中当然更好，哪怕是通过线上交流也能获益匪浅。

3、带上黄色思考帽，乐观积极的去评估两个生意，假设可以做好，分别会带来哪些收获，以及可以后续可以发展的方向有哪些。

4、使用黑色思考帽带着你去批判性的思考问题，探查两个生意分别面临着什么样的困难，未来可能遇到的危机有哪些，失败率有多高等。

5、经过上述分析以后，你心中的天平多多少少都应该会有一些倾斜，并且已经有了一个模糊的答案，或许不是那么清晰，但你的内心一定是有倾向性的。

6、最后需要你戴上蓝色思考帽，将前面所有收集的、新生的、思考的、融合的全部汇集，将其梳理出来，然后对照两个生意的各项情况，就一定可以帮你做出最终的选择。

在使用“六顶思考帽”的过程中，有一点需要特别注意，绝对不要同时戴不同的帽子，也就是说同一时间不允许出现两种及以上的帽子，当然蓝色思考帽作为监督者时除外。

一旦出现同时戴两种帽子的情况，就必然会出现逻辑混乱，大家又变成了你说你的天、我说我的地，这种状态下的思维是不统一的，不统一就无法进行高效的沟通。

在个人使用时也是一样的道理，如果你同时使用黄色和黑色思考帽，就一定会不断的在肯定与否定之间徘徊，陷入难以抉择的泥潭里面无法抽身。

归根结底，“六顶思考帽”可以应用于会议等实际场景，但其并非为了会议而生，根本在于对问题的全面看待和思考，以便于做出更合理、更优质的决定。

作为一种实用性极强的思维工具，“六顶思维帽”已经被“英美日澳”等50多个国家政府在学校及教育领域内设立教学课程。

并且目前众多世界知名企业都在培训使用，其中便包含大家所熟知的诺基亚、微软、西门子、IBM、波音、麦当劳、摩托罗拉等等。

如果你是一位自由职业者，相信经常会遇到一些各色各样的问题，下次不妨将问题罗列出来，按照这样的方式进行思考，也能带你看见不一样的世界。

如果你是一位基层工作者，并且深受无效会议的荼毒，不妨找个机会和你的领导商讨一下会议方式，不方便的话，还可以将本文转发给他，或者点个在看，转发到朋友圈也是一个不错的选择。

如果你是一位领导者，下次开会时不妨提前做好规划，并且引导成员使用“六顶思维帽”的方式进行会议，或许可以迅速提升会议效率和降低员工的抵触情绪；

如果有人分享给你，或是在朋友圈看到这篇文章，请一定不要浪费时间去思考是不是谁在暗示你，当你将会议变得高效后，他们依旧会成为你忠实的支持者。

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