文 | 岳治中

经过一季度的密集市场调研，4月15日—16日，茅台酱香酒、茅台保健酒业先后发布公告，公开招募线上渠道的运营商，其覆盖规模之大在行业内尚属首次。

那么，茅台酱香酒和茅台保健酒业为何要通过这样的方式招募运营商？本次招募的背后又体现了茅台哪些全新的战略思考？

当前，白酒产业正面临宏观经济动能转换、产业结构持续优化调整、理性消费趋势日益凸显以及高端白酒消费群体结构转变等多重挑战。受此影响，消费市场逐步迈入3.0新时代，茅台酱香酒、保健酒业此番招募就是积极应对市场变化的重大举措。

微酒注意到，尽管这次两家子公司均通过公开途径招聘运营商，但仔细分析后可以发现其所招募的运营商性质存在明显差异。

例如，茅台酱香酒公开招募的是旗下主题终端店（约5000—7000家）在美团、饿了么和抖音三大平台提供运营服务的运营商。

茅台保健酒业既招募新媒体渠道的产品运营商，也招募餐饮渠道的产品运营商。

实际上，本次公开招募不同渠道的运营商并非空穴来风。在不久前的市场调研中，茅台方面曾表示，2025年要在产品的专业运营、渠道的细分驱动政策，以及消费场景细分的专项支持等方面花大力气。

其中的一个重点便是要围绕“4+6”的布局，进一步强化渠道协同，直营体系和社会体系“两条腿走路”。

具体来说就是：在社会体系，传统经销商要积极拓客、深耕圈层，酒店餐饮要直促消费，商超百货触达要既广阔且精准，专业连锁、产业私域要耕深耕透，社会电商要精准销售，各个渠道立足各自功能定位，充分发挥自身优势，持续构建互为补充、良性互动的渠道生态。

显然，这次两家子公司进行公开招募运营商，正是对前述要求的落地实施。

▲茅台最大规模调研—“春耕行动”座谈会现场

在此前的市场调研中，茅台曾与经销商就“过去一年做对了什么”“如何顺应新消费形势”“如何根本性解决供需不适配问题”三大方面达成了战略共识。而对于如何将共识转化为行动，本次两大子公司也给出了具体的落地路径。

其中，茅台酱香酒采取的措施是让入选的运营商为旗下产品在美团、饿了么或者抖音平台提供运营服务，包括但不限于基础搭建一站式服务（如平台入驻、系统对接等）、产品优化、店铺装修、营销规划、付费流量－广告代投、门店培训、短视频拍摄、直播、达人带货、售前、售中、售后等。

茅台保健酒业则是在全国范围内招募1家餐饮渠道产品运营商和1家新媒体渠道产品运营商。

与此同时，茅台保健酒业对两家运营商的核心目标也做出了要求。餐饮渠道要在2025—2027年实现销售额3亿元，且完成全国1500家餐饮终端的铺货，重点区域终端动销率≥50%。

合作模式上，需要全权负责签约产品在餐饮渠道（含高端餐饮、连锁酒楼、特色餐饮等）销售、产品运营、渠道开发、铺货及促销活动执行，并与茅台保健酒业联合完成签约产品的市场定位、价格体系及餐饮场景化营销等策略制定。

新媒体渠道的要求也与之类似，核心营收目标为2025—2027年实现销售额5亿元，同时要打造新媒体渠道爆款产品，提升品牌在对应消费群体中的认知度。

合作模式上，需要全权负责签约产品的新媒体渠道（含内容电商、社交平台、内容种草等）销售、产品运营、促销活动执行，并且与茅台保健酒业联合完成签约产品定位、价格体系及新媒体渠道营销等策略制定。

当然，上述两大渠道均不拒绝运营商联合体业务。

从这里看得出来，茅台酱香酒招募的运营商实质上是服务商，其核心是在线上渠道为线下门店赋能，茅台保健酒业招募的运营商更像是专属渠道商，性质上偏向于经销商。

▲茅台集团党委副书记、总经理王莉

面对全新的市场变化，茅台集团党委副书记、总经理王莉提出要围绕情绪价值进行研究，不只是单纯销售产品，而是要让产品融入消费者的生活方式，从而去创造场景，适应消费者的需求和习惯。

茅台集团党委委员、副总经理王晓维也表示，拓客能力与客群资源要成为经销商的内生驱动，面对渠道变化，经销商要增强直接触达消费者的能力。

▲茅台集团党委委员、副总经理王晓维

其中，关于产品如何触达真实消费者，王莉给出了“渠道适配消费、产品适配消费、服务适配消费”的方法论，并将这一“方法论”视作解决供需适配问题的关键举措，更是穿越本轮周期的关键战术。

在这样的背景下，两家子公司此次公开招募运营商就被赋予了不同的含义。

一是帮助合作经销商完成转型的推手。微酒注意到，不管是茅台酱香酒还是茅台保健酒业，在运营商资质要求或招募条件上均对运营商的从业经验做出了明确的限制。

其中，茅台酱香酒要求具有1年以上（截至本次招募截止日）美团、饿了么或抖音平台本地生活业务或电商平台运营经验，其中抖音本地生活业务需要二星及以上星级。

茅台保健酒业的新媒体渠道产品运营商，则需要拥有100-500元价格带酒类线上运营成功案例，近2年单平台年销售额≥2000万元，且拥有专业的线上运营团队，并具备主流电商平台（京东、天猫、拼多多、抖音、快手、微信视频号等）旗舰店或自营店铺运营经验和品牌舆情管理及危机公关能力。

餐饮渠道产品运营商则需要具备酒类或快消品在餐饮渠道运营成功案例，且近3年单年度餐饮渠道酒类销售额≥2000万元，并拥有覆盖全国核心城市的餐饮终端网络资源，同时合作餐饮门店≥200家。

从这些内容不难看出，此次两家子公司招募的运营商瞄准的不是传统经销商，而是在不同渠道具备丰富经验的新型经销商或跨界商，这些新鲜血液不仅可以为现有经销商群体探索新兴渠道，同时也能够形成“鲇鱼效应”，推动传统经销商尽快实现转型。

二是实现茅台集团个别子公司渠道转型的抓手。细心的人不难发现，此次公开招募的运营商即针对线上也瞄准线下；既有单一的品牌运营，也有复杂的渠道整合；既包括商务宴请、往来礼赠的为主高端、次高端价格带，也覆盖以日常聚饮、婚嫁宴席为核心的大众消费带。

这样的布局不仅实现了对线上代运营模式和线下餐饮渠道的探索，同时也有效整合了线上线下的渠道资源，为变革转型提供有力的支撑，成为茅台从“卖酒”向“卖生活方式”转变的又一“试验田”。

综上所述，茅台战略转型中子公司先行一步的举措，既是对消费市场变化的积极响应，也是推动经销商队伍新陈代谢的重要手段。

对此，有经销商认为，短短半个月后旗下两大子公司便迅速响应，不仅以实际行动展示了茅台速度，同时也向行业展现了茅台对消费3.0时代的全新思考。通过这些举措，茅台有望进一步巩固和提升自身的市场地位和品牌影响力，为未来的持续发展奠定坚实基础。

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