随着全球经济格局、地缘政治和贸易规则的深刻变化，越来越多的中国企业正积极拓展海外市场，寻求更广阔的发展空间和业务机会。如果寻找一条永恒的增长曲线，它应该是由领导力支撑的。

从积极“走出去”到深入“走进去”，企业家们面临复杂多变的国际环境，需实现“融进去”。这不仅是策略的落地、品牌的扎根，更是市场的接纳。融合要求在保持特色的同时，理解和尊重当地文化，形成新的竞争优势。跨文化融合难在超越表面相似，实现深层次的文化认同与创新。领导者需具备跨文化意识，理解差异，作出适应性决策。

在《出海战略：中国企业的新蓝海》中，作者马旭飞、封小韵从中国企业家在重塑全球领导力过程中所面临的三重紧张关系入手，结合全球胜任力模型，从倾听即沟通、用户至上的价值观、自我驱动的态度和打造多元高管团队这四个维度，搭配任正非、张瑞敏、梁稳根，以及欧洲央行行长克里斯蒂娜·拉加德、穆泰康、“第一CEO”杰克·韦尔奇、宝洁前首席执行官雷富礼的故事，来阐述何为全球领导力，以及如何胜任出海领航者这一角色。

出海的三个时代命题

在“走出去”的浪潮中，中国高管逐渐登场，步入全球舞台，站在聚光灯下，成为中国影响力的一部分。另一方面，世界也在观察和理解中国商业领袖的面孔和内心。

在“全球领导力和组织行为有效性”项目中，研究人员访谈了来自中国的158名中层管理人员，通过了解他们的文化习俗（他们在业务中如何做事）和价值观（他们认为应该如何做），试图探究他们作为新一代领导者面临的压力，以及这些压力可能产生的影响。

根据受访者的回答和研究人员对全球化的理解，相关学者确定了可能关乎中国企业未来的四重紧张关系，其中三个在今天看来依然是出海的时代命题：

•授权与集权：尽管高管们认识到，他们必须赋予员工真正的决策权，但其中有些仍然难以摆脱长期以来的家长式作风。

•多样性与单一性：中国一些企业家鼓励集体文化，这种文化往往不利于新想法或不同想法的提出，并在一定程度上不利于跨部门的合作和协调。要进行全球扩张，中国一些高管面临的挑战是放弃对集体文化的强调，转而发展真正的信任机制—例如，明确、客观的绩效指标和不易受到个人解释影响的具体规则。

•全球视野与民族自豪感：一些管理者认为，“平庸”是一种负面的特质，会阻碍杰出领导力的产生。在全球化的背景下，新出现的文化和社会规范可能会与中国的传统文化产生冲突。

前述学者认为，中国企业的未来在很大程度上取决于企业家解决上述紧张关系的能力。如果企业家们无法在前述冲突中找到自己的立足之地，中国公司将仅仅作为跨国公司的分包商存在。

在过去20年里，上述三重紧张关系已经得到相当的舒缓和释放。虽然在意识、能力和态度方面，中国企业家与真正国际化领导的距离正在逐步缩小，但差距依然明显。

《出海战略》将全球胜任力与中国企业家出海这一具体场景相结合，将知识、价值观、态度和技能这四个维度解构到领导力的层面，分别对应倾听即沟通、用户至上的价值观、自我驱动的态度和打造多元高管团队这四个原则。这四个原则可以帮助中国企业家寻找破解三重紧张关系难题的密码，从家长式的管理风格中解脱出来，在一个“平”的世界中，不仅打造出一个成功的国际化品牌，而且沉淀出自己的方法论。

从拉加德到任正非：倾听即沟通

“政见鲜明，触角敏锐，个性十足，还有摇滚明星般的气场。”这是熟悉拉加德的人对她的评价。拉加德少年时代曾经是法国国家花样游泳队运动员，律师出身，并未经过正规、系统的经济学学习，她出色的才干让性别不再成为阻碍，帮助她成功步入法国政界。她是法国历史上第一位担任财政部长的女性，也是八国集团历史上第一位担任财政部长的女性，还是第一位领导国际货币基金组织（IMF）的女性，欧洲央行的首位女掌门。

2011年7月，在诸多质疑声中，拉加德成为IMF近70年历史上的首位女性总裁，并在这个位置上一坐就是8年。就任之初，在欧洲债务危机最严重之时，她需要平衡180多个成员的利益，推动盘根错节、各有各算盘的成员之间达成共识。在总裁任内，她成功修复了IMF严重受损的声誉，将IMF与欧洲央行、欧盟委员会组成“三驾马车”，联合救助了希腊等在欧债危机中陷入严重困境的欧元区国家；她还主持了IMF最大规模救助计划的实施。德国媒体称赞她“能够倾听，精明而经验丰富，同时又是一个迷人、可靠、坚定的对话伙伴，哪怕与其观点完全不同的人都会为她所折服”。

在以黑白灰为主色调的权力世界里，拉加德个性十足、干练优雅的穿衣风格，使她成为一道独特的风景。她一头银色短发，显得一丝不苟，走到哪儿都穿着一身精致干练的高级套装，搭配一条鲜艳的围巾或别致的项链，点缀着考究的胸针、耳环。她只要一出现，就会立刻成为大家注意力的焦点。这本身就是一种独具个人特征的影响力。与魅力十足、善于倾听的拉加德相仿，另一位堪称“社牛”的可口可乐前CEO穆泰康给出的非常具体的领导力建议是，“绝不独自用餐”。

在牛津大学赛德商学院分享自己在可口可乐40余年的工作经验时，穆泰康说：“如果没有在生活中建立良好的人际关系，我就不会是一个好的CEO。人际关系是关键，这也是为什么我总是告诉身边的年轻人，绝不独自用餐。如果你总是一个人吃饭，改掉这个不好的习惯。和别人一起吃，和你从来没见过的人，或是在街上认识的人。我从来不一个人吃饭。如果你独自用餐，你会因此错失机会。”

人际关系既是沟通的目的也是沟通的手段。虽然现在人们已经习惯通过即时通信软件来沟通信息，但这种沟通是短暂零碎，缺乏深度，甚至带有公事公办指令性质的。对处于权力结构最顶端的企业家来说，花时间在面对面的非正式沟通上，听听最真实的吐槽和最随意的想法，以最松弛的状态聊天，建立多维度的人际关系，特别是在消费品行业，非常有必要。

任正非，华为的创始人兼CEO，他不仅领导华为取得了商业成功，还总结出了一套独特的管理哲学。华为能够在全球市场拥有今天的规模和地位，一个重要原因是，华为在企业制度和流程体系方面也是全球化的。从1996年开始，华为多年来支付给美国、德国、日本、英国等国的企业的咨询顾问费用，高达几十亿美元。其中，最重要的是IBM。IBM帮助华为构建了研发、供应链、财务、人力资源、市场等方面的制度和流程。任正非曾经感慨地说：“IBM教会了我们怎么爬树。这些投资带给华为诸多回报，但最大的回报，就是给了华为一个国际化的体格和全球化的视野，一个全球通用的标准化语言和行动规范，使得华为有资格、有实力在国际舞台上竞逐。”

2019年初，由于华为产品被禁止进入美国市场，任正非接受了《金融时报》、《华尔街日报》和CNBC（美国消费者新闻与商业频道）等国外主流媒体的采访，回应了外界很多的猜测和疑虑。在采访中，任正非反复强调，他和华为的哲学是开放。他不会因为美国政府和华为之间的冲突，就反对开放、反对美国。即便是在2020年，华为遭遇美国制裁最严重的时候，他还是说：华为必须走向开放，仍然要坚持向美国学习，否则会走向自闭。2023年，当被问到是不是“果粉”时，任正非说：“我们也经常探究苹果的产品为什么做得好，也能看到我们与苹果之间的差距。有一个老师是很幸福的，可以有学习机会，有做比较的机会。如果从这些角度来说我是果粉呢，也不为过。”

华为的成功和任正非早期的低调让外界对他充满好奇。他的一句“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊粘接世界智慧”展现出华为的管理哲学。所谓“宇宙能量”，并不神秘，任正非就是在强调公司要开放，见识比知识还重要，交流常常会使人获得启发。“并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些习惯，表述开放、沟通与交流。”任正非曾在内部讲话中多次解释：“与别人一起喝咖啡是在交流，吸收外界的能量，在优化自己。形式不重要，重要的是精神的神交。”

宇宙能量也好，世界智慧也好，任正非一再强调的开放、吸收，其实并不新鲜也不神秘，都是指学习和倾听，都是为了自身的成长。因为成功只是短暂的，而成长才是持久的。只有成长，才能走出三重紧张关系的窘境。从某种意义上说，任正非就是华为吸纳“宇宙能量”的风暴眼。

从雷富礼到张瑞敏：用户至上的价值观

宝洁前首席执行官雷富礼被视为英雄般的传奇人物。在不到10年的时间里，他力挽狂澜，在不被外界看好的情况下，带领这家消费产品巨头再创辉煌，将其年销售规模增加至835亿美元，翻了一番。

2000年，雷富礼在美容业务部门被提拔，担任宝洁这家已陷危机的公司的掌舵人，他在一篇文章中详细描述了当时的混乱状况：“公司已宣布无法实现预期的第三季度利润，股价也在一天之内从每股86美元降至每股60美元……在我的任命宣布的那一周内，股价再降11%。许多因素导致了我们当时所处的困境，其中主要是过于雄心勃勃的机构改革，我们的步子过大、步伐过快……但在2000年夏季，我们面临的最大的问题不是公司市值减少了850亿美元，而是信任危机。”面对重重危机，上至股东下至员工，都认为前途黯淡，看不到出路，看不到企业增长点。雷富礼的看法是，增长不是来自外部扩张，不是来自过往的经验，而是来自组织内部的创新，他说：“组织内增长更为珍贵，因为它来自你的核心能力。组织内增长运用了你的创新肌肉。这是一块肌肉，你运用得越多，它就越强壮。”

雷富礼低调，专注。在任期的9年里，他给所有人带来了惊喜。在他的诸多成功经验中，有一点是不可忽略的，9年里，他的口头禅一直是“消费者说了算”。

“消费者说了算”，类似的话，海尔集团创始人张瑞敏也说过。2016年6月，海尔集团以55.8亿美元并购了GE的家电部门。在和GE的500多名高管开会的时候，一名GE的高管向他发问：“接下来你想怎么领导我们？”张瑞敏冷静地说：“你这个问题提错了，海尔今天兼并了GE，但我们不是你的领导，不是你的上级，只是你的股东。你们的领导和上级与我们的是同一个人，就是用户。”

后来《财富》杂志的记者采访张瑞敏，问他不往GE家电派一个人怎么能管理好？张瑞敏回答说，GE有很好的文化和很好的管理，只要用“人单合一”的模式改变就可以。人单合一，是张瑞敏2005年提出的商业模式，“人”指的是员工，“单”指的是用户，也就是企业在经营过程中，只把为用户创造价值作为唯一的宗旨。用“人单合一”模式，就是把员工创造的价值和用户连接在一起。所以，对于海尔而言，进入海外市场就是形成本土的海尔品牌，用全球资源来创造全球品牌。

在中国企业家中，张瑞敏以勤于思考而著称。他有一句话广为流传：“没有成功的企业，只有时代的企业。”他对此解释道：“任何企业所谓的成功，不过是踏上时代的节拍，但是，我们是人不是神，谁也不可能永远踏准时代的节拍，所以必须自我颠覆。”如果说出海是今天的时代节拍，要扬帆远航，不管是去墨西哥还是去中东国家，秉持用户第一的价值观都是企业必不可少的。

雷富礼和张瑞敏均成为商界传奇，并非巧合。用户至上的价值观是商界领袖所必需的，它跨越东方和西方，胜过教科书上的千言万语和任何宏大叙事的总裁韬略。

从穆泰康到梁稳根：自我驱动的态度

人们普遍认为，跨国集团CEO这样级别的人物出行，不仅应该有浩大的阵仗，而且理应有随从帮助拿包，但是穆泰康说：“我从来没有让任何人帮我拿包。我经常说，自己拎包，既是字面意思，也是隐喻。身为CEO，会有很多人乐意为你提包。绝对不要让这种事发生。”自己拎包，这当然体现了一种友善的品格，但是，更重要的是体现了一种态度。往浅里说，它意味着自己的事情，自己负责；往深里说，它表达的隐喻是我自己的使命，我自己背负。这个细节，伴随了穆泰康的职业生涯，它表达了一种态度，即自我驱动、自我承诺。这种态度，也体现在了三一重工的创始人梁稳根身上。

曾经，在中国掀起的大规模基础设施建设的高潮中，环视全国各处工地，基本成了进口设备的博览会。国产机械设备，由于缺技术、缺品牌，总是被贴上品质低劣的标签。这给创业初期的梁稳根深深的刺激。当时国外的技术被严密封锁，梁稳根瞄准重型机械关键设备的核心技术，几乎是从零开始，踏上了自主创新的艰苦历程。在不到10年的时间里，自主研发的多项专利技术让三一重工获得了中国混凝土机械市场50%以上的市场份额。随着企业综合实力的上升，梁稳根更深刻认识到，要让中国制造成为中国创造，企业必须走向全球市场，与国际一流公司同台比拼。他们先是在海外征地建厂，打造海外研发制造基地，与此同时，在海外并购方面开始谋篇布局。

品牌跃升的机会终于来了。2011年底传来消息：德国有一家混凝土机械制造商普茨迈斯特，因为创始人年迈退休，所以要出售。梁稳根几乎是瞬间就下定决心，一定要把它拿下。因为这家企业在业内素有“大象”之称，几十年稳坐全球行业第一的位置，一直是三一重工学习和模仿的对象。

2012年初，三一重工并购普茨迈斯特的新闻发布会上，在众多镁光灯下，双方的董事长分别取下腕表，将它们作为“信物”进行了交换。交换腕表意味着交换时间，意味着穿越时差，意味着站在对方立场看问题，传递双方对并购之后整合的充分信任。这个小小的举动，就像穆泰康的“自己拎包”一样，展现出一种态度，一种承诺。

事后，梁稳根在一次会上透露，尽管三一重工暗恋“大象”18年，但双方洽谈并购事宜仅花了不到半个月。他说：“第一次相见就一见如故。共同的事业追求和价值观，是我们能在半个月内完成谈判的关键。”“大象”的董事长也表示，他们见面仅仅几个小时就达成了默契和共识—共同为全行业乃至全世界贡献一个更好的标杆性企业。

在国际化的过程中，三一重工也不断收到国外企业的合作意向，但梁稳根并没有盲目地在国际市场上“买买买”。他始终坚持两点：合资可以，三一重工不能丧失自主品牌和企业控制权；合作可以，三一重工不能丧失进入任何产业的选择权。

从汉高祖到可口可乐：打造多元高管团队

汉高祖刘邦称帝后，分析自己“取天下”的原因时说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。”

饮料装车，分销，再把它们从车上搬下来，送进商店。这段经历让他明白作为公司一把手，掌握一线的情况有多么重要。因此，每周他都会走访一家商店。“（在可口可乐工作的）41年里，每周我都会走入商店，包括度假的时候，没有例外。我还会拍照记录。每逛完一家店铺，我都觉得自己有了新的收获。”

CEO们丰富而曲折的异国经历并不是摆设。有学者研究发现，在国外生活一定的时间是提升个体创造力的必要条件。如果仅仅是在国外短期旅游，这对创造力的提升并没有帮助。还有学者通过深度分析世界270个时尚品牌11年的数据发现，创意总监在国外工作的经历，能够显著地帮助其预测时尚品牌的创新指数，即创意总监在国外工作的时间越长，其所管理品牌的创新指数就越高。但是，创意总监所工作过国家的数量与时尚品牌的创新指数无关。一项关于跨文化与创业的研究表明，亲密的跨文化社会关系有助于提升创造力、创新和创业精神。该研究发现，一个人回国后与国外的朋友交往越密切，就越有可能自立门户，进行创业。具体而言，交往密切程度每增加1个单位，创业的概率就会增加0.11个单位。

关于国际化，被誉为“第一CEO”的杰克·韦尔奇曾经说：“我们必须把最优秀、最聪明的人才派到海外，确保他们接受适当的培训，能够成为带领通用电气公司在未来继续辉煌的全球领导者。”在可口可乐的领导力学院，也有类似“走出去”这门课的课程：有潜质的管理新星会被派往世界各地学习，用整整六周时间来实现领导力质的提升。可见，不管是东方还是西方，不管是2000年前的先贤还是曾经的“第一CEO”，都强调领导力来自实践，来自战场，尤其来自不同文化的洗礼和滋养。

现代工商企业一路浩浩荡荡的发展，推动了对职业经理人的大规模需求。在人才市场上，高管是稀缺人才，而CEO人选更是炙手可热。在著名的杰克·韦尔奇退休继任战中，进入三强的候选人中，角逐失利的鲍勃·纳代利（BobNardelli）在韦尔奇揭晓答案的10分钟后，就拿到了家装零售巨头家得宝的CEO聘书。吉姆·麦克纳尼在得知角逐失败消息的10天后，宣布出任3M公司CEO，并在几年后执掌波音。甚至连没能进入候选人名单的高德威也转身离去，成为一家汽车零部件巨头的CEO，几年后出任了通用电气一直试图吞并的另一制造业巨头霍尼韦尔的CEO。

对于踏上出海征程的企业来说，在BANI时代面临更加复杂多变的局面，企业的生存和发展取决于它的应变能力，取决于它是否能跟上外界环境变化的规模与速度，取决于它是否以全球战略眼光来进行全球资源整合。而这些应变归根结底，都有赖于企业掌舵者。对企业来说，CEO是第一生产力。他们的观念与视野，决定了企业的航向与前景。特别是在关键决策中，掌舵者的全球胜任力甚至决定了企业出海的终局。从任正非、李书福、张瑞敏、梁稳根这一代企业家身上，我们可以看到，全球胜任力不仅仅是一种认知，也是一种开放态度，更是一种面对多样性和变化时灵活应对、解决问题的技能。

2024年11月 马旭飞 封小韵 中信出版集团

本书融合了经典的国际化理论与最新的中国企业实践，从中国企业出海的痛点、难点问题出发，梳理了大量真实案例和前沿研究，提出了系统框架和工具方法，并把数字化赋能企业出海策略贯穿其中。 作者在总结全球战略的三大悖论与三大创新之后，提出了新概念—“全球化新蓝海战略”，这是对出海全局的前瞻性洞察和分析。 本书有助于中国企业家形成系统的出海思维，掌握经营管理所必 备的底层逻辑和方法技能，为全球化的实践创新积蓄能量。