12 月 27 日晚间，保利发展一则人事变动公告，如巨石投入平静湖面，激起千层浪。公告显示，公司董事、总经理周东利因工作调整，提交辞职申请，且辞职后将不再担任公司及下属子公司任何职务。这一消息来得突然，瞬间成为地产圈热议焦点。

周东利在保利体系内堪称 “元老” 级人物。自 1995 年本科毕业于中央财经大学会计系后，便投身保利集团，近 30 年的时光里，他的足迹遍布保利多个关键岗位。从保利建设开发总公司财务部副经理，到保利（北京）房地产开发有限公司财务部经理，再到上海海洋水族馆内审部经理等，涉及房地产、文化、影视等多个领域，积累了旁人难以企及的丰富经验。2021 年，在房地产行业深度调整的关键节点，周东利临危受命，出任保利发展总经理 ，开启了一段新的征程。

回溯周东利的职业轨迹，犹如翻开一部保利发展的 “成长史” 。在保利建设开发总公司担任财务部副经理时，他凭借扎实的财务功底，为公司财务体系的搭建与完善奠定基础，保障了项目资金的合理调配与高效运转。转战保利（北京）房地产开发有限公司后，身为财务部经理的他，深度参与北京多个项目的财务管控，精准把控成本与收益，助力项目在激烈的北京市场站稳脚跟。

进入文化领域，周东利在上海海洋水族馆和保利文化艺术有限公司任职期间，展现出极强的行业适应能力。他根据文化产业的特性，制定出适宜的财务策略与内部审计流程，为这些文化项目的顺利运营和发展保驾护航。在旅游卫视担任财务总监及运营中心总监时，他不仅关注财务数字，还深入参与运营管理，实现了财务与业务的深度融合，推动旅游卫视在媒体市场中拓展影响力。

在保利影业投资有限公司担任常务副总经理时，周东利积极布局影视产业，从项目投资、制作到发行，全方位参与，助力保利影业在影视行业崭露头角。回归保利集团总部，担任财务部副主任期间，他站在集团战略高度，参与制定集团财务战略，为集团多元化业务的协同发展提供有力财务支持 。

在周东利任职的三年间，保利发展的销售业绩宛如火箭般蹿升，堪称行业内的 “逆袭传奇” 。2021 年，当周东利初任总经理时，保利发展在行业销售规模排名中位列第五。彼时的房地产市场，正经历着深度调整的阵痛，市场信心受挫，销售难度剧增。但周东利没有丝毫退缩，他与团队深入研究市场趋势，果断调整战略布局 。

2022 年，在众多房企销售额下滑的严峻形势下，保利发展凭借精准的市场判断和强大的执行力，实现全年销售额 4408 亿元，跃居行业第二，这一成绩已然令人瞩目。然而，周东利的目标远不止于此。到了 2023 年，保利发展更是一鼓作气，以全年 4207 亿元的销售额成功登顶行业第一 。截至 2023 年 11 月，保利发展实现总销售额 3080.24 亿元，在行业内独占鳌头，成为唯一销售额突破 3000 亿的房企。

这一辉煌成绩的背后，是保利发展对核心城市的深度布局与精准投资。以 2023 年前三季度为例，保利发展共计拓展项目 24 宗，总拿地金额 415 亿元，权益拿地金额 361 亿元，权益比例高达 86.9%。在拿地策略上，公司坚定地聚焦核心一二线城市，总拿地金额中一线城市占比 67%，二线城市占比 33%，38 个核心城市拓展金额占比更是达到惊人的 99% 。如此高比例的核心城市布局，使得保利发展在项目去化和销售价格上占据明显优势。像在上海、深圳等一线城市，保利的项目一经推出，便吸引众多购房者抢购，有力地推动了销售业绩的增长。

然而，在销售业绩一路飘红的同时，保利发展也面临着利润下滑的隐忧。翻看 2023 年 1-9 月的财报，数据显示公司实现营业收入 1827.7 亿元，同比下降 5.06%；归母净利润 78.1 亿元，同比下降幅度高达 41.23% 。这一利润下滑态势，犹如一记警钟，引发了市场和投资者的高度关注。

在行业下行周期中，多重因素交织导致保利发展利润承压。土地成本的上升是重要因素之一。随着核心城市土地资源的稀缺性加剧，土地竞拍竞争愈发激烈，保利为获取优质地块，不得不付出较高的土地成本。以某一线城市的地块为例，其楼面地价较以往上涨了 20%，这直接压缩了项目的利润空间 。加之销售价格受限，在 “房住不炒” 的政策基调下，各地政府对房价进行严格调控，保利发展的项目销售价格难以实现大幅增长，进一步影响了利润水平。原材料价格波动、人工成本上升等因素，也在一定程度上增加了项目的开发成本。

面对利润困境，保利发展积极采取应对措施。公司加强成本管控，从项目规划、设计、施工等各个环节入手，优化流程，降低不必要的开支。在项目规划阶段，通过科学合理的设计，提高土地利用率，减少浪费；在施工环节，加强对原材料采购和工程进度的管理，确保项目高效推进 。保利发展加快高毛利项目的开发与结转节奏，通过优化项目运营，提升项目的盈利能力。

2024 年，保利发展内部经历了一系列高层变动，宛如一场 “人事棋局” 的重新布局 。3 月，胡在新调任保利置业总经理，这位在保利发展深耕多年的老将，带着丰富的经验与深厚的行业理解，奔赴新的岗位，开启了保利置业战略规划与运营管理的新篇章。胡在新自 1998 年加入保利发展，从基层销售岗位一步步成长为公司高层，其在保利发展任职期间，历任策划研究中心副经理、营销中心总经理、副总经理等多个要职，对保利发展的业务模式、市场策略等了如指掌，此番调任，也为保利置业注入了新的活力与思路 。

11 月，张伟辞去副总经理职务，这一变动同样引发行业关注。张伟在保利发展任职期间，凭借其专业能力与管理智慧，为公司发展贡献了重要力量。尽管具体辞职原因未详细披露，但在公司总部架构大刀阔斧重塑的背景下，此次变动或许也是公司战略调整的一部分 。同期，保利发展总部架构进行了深度调整，从 2021 年的 9 个中心、4 个办公室精简为 11 个关键部门。运营管理中心复位，产业、数据共享中心整合并入，一系列举措旨在强化总部核心职能，贴近一线赋能，提升公司整体运营效率与应对市场变化的能力 。

在区域层面，保利发展的组织架构调整也涉及多位高管的变动。如上海公司的总经理，由原来保利发展集团产研中心的总经理吴劲松接任，吴劲松在产品研发与产业研究方面的经验，有望为上海公司的项目开发与市场拓展带来新的思路。浙江公司的董事长与总经理也进行了换防，原保利发展上海公司的总经理傅小君出任浙江公司董事长，原保利发展浙南公司的总经理朱忠伟担任浙江公司总经理 。这些高管的调动，都是为了适应公司战略调整和市场变化的需要。通过优化区域领导班子的配置，保利发展期望能够更精准地把握各地市场动态，提升区域公司的运营效率和市场竞争力。在不同区域拥有丰富经验的高管相互交流任职，有助于实现资源和经验的共享，促进公司整体业务的协同发展。

此次保利发展总部组织架构从 9 个中心、4 个办公室精简为 11 个关键部门，可谓是 “刀刃向内” 的自我革新 。运营管理中心复位，强化了公司对项目全流程运营的把控能力，从项目的前期规划、中期建设到后期交付，每个环节都能得到更精准的管理与监督，确保项目高效推进，提升运营效率与质量 。产业、数据共享中心的整合并入，旨在打破部门之间的信息壁垒，实现资源的高效共享与协同利用。在当今数字化时代，数据已成为企业的核心资产之一，通过整合数据资源，保利发展能够更深入地挖掘数据价值，为决策提供更有力的支持。例如，在项目投资决策中，借助整合后的大数据分析，公司可以更精准地评估地块价值、市场需求以及项目风险，从而做出更科学的投资决策 。

区域公司的合并与人事调整同样意义深远。保利江苏与淮海公司合并为江苏公司，保利浙江与浙南公司合并为浙江公司等举措，有助于整合区域资源，避免内部竞争，实现规模效应。以江苏地区为例，合并前，江苏公司与淮海公司在土地竞拍、市场推广等方面可能存在一定程度的资源分散与内耗。合并后，能够统一调配人力、物力、财力等资源，在土地获取上形成更强的竞争力，在项目开发上实现标准化与规模化运作，降低开发成本 。在人事安排上，“人和事的匹配” 原则贯穿始终。将具有丰富经验和专业能力的高管调配到最适合的岗位，充分发挥其优势，以提升区域公司的运营效率和市场竞争力。原保利发展集团产研中心的总经理吴劲松出任上海公司总经理，其在产品研发领域的专长，有望为上海公司带来更具创新性和竞争力的产品，满足上海市场高端、多样化的需求 。

随着周东利的离去，保利发展总经理一职的继任者人选成为业内瞩目的焦点。市场对此众说纷纭，猜测主要集中在内部选拔与外部引入两个方向 。

从内部选拔来看，保利发展人才储备丰富，众多资深高管脱颖而出。其中，张伟在担任副总经理期间，深度参与公司运营管理，对各业务板块了如指掌。他在项目拓展、市场运营等方面展现出卓越的决策能力与执行能力，积累了丰富的实战经验。在多个重点项目的推进中，张伟凭借精准的市场判断和高效的协调能力，确保项目顺利落地，为公司业绩增长立下汗马功劳 。黄海在营销领域成绩斐然，带领团队多次创造销售佳绩，对市场趋势和客户需求有着敏锐的洞察力。他所主导的营销策略，不仅提升了保利产品的市场占有率，还增强了品牌影响力 。他们在公司内部深耕多年，对保利的企业文化、战略布局和业务流程烂熟于心，能够迅速融入角色，延续公司的发展脉络，确保战略的连贯性与稳定性 。

若从外部引入继任者，可能会为保利发展带来全新的理念与视角 。在行业变革的浪潮中，一些具有创新思维和跨领域经验的人才，或许能为保利注入新的活力。例如，具有数字化转型经验的管理者，能够助力保利在智能化社区建设、线上营销等方面实现突破；在多元化业务领域有丰富经验的专业人士，能够推动保利在商业地产、养老地产、文旅地产等领域的拓展，加速公司多元化战略的实施 。然而，外部引入人才也面临着文化融合和团队磨合的挑战，需要一定时间来适应保利的企业环境与管理模式 。

无论继任者来自何方，都将面临去库存与稳利润的严峻挑战，这两大难题犹如两座大山，横亘在保利发展的前行道路上 。

在去库存方面，尽管保利发展一直积极推进相关工作，但仍面临诸多压力。部分城市的房地产市场供大于求，市场竞争激烈，导致项目去化速度放缓。以某二线城市为例，当地房地产市场饱和度较高，保利的部分项目面临着周边竞品的激烈竞争，去化周期延长 。三四线城市的市场需求相对疲软，消费者购房意愿不高，进一步增加了去库存的难度。一些三四线城市经济发展相对滞后，人口外流现象较为严重，房地产市场需求不足，保利在这些地区的项目库存积压问题较为突出 。为应对这一挑战，保利发展需要精准定位市场需求，优化产品结构，加大营销推广力度，提升产品的市场竞争力 。针对不同城市的特点和需求，保利可以推出差异化的产品，满足不同消费者群体的需求。在一线城市，注重打造高端品质住宅，满足改善型需求；在三四线城市，推出性价比高的刚需产品，吸引当地消费者 。

稳利润同样是摆在继任者面前的棘手问题。原材料价格上涨、人工成本增加等因素，不断压缩项目的利润空间。建筑材料价格的波动，使得项目成本难以精准控制，增加了利润管理的难度 。行业竞争加剧，为获取优质地块，土地成本居高不下，进一步影响了利润水平。在一些热门城市的土地竞拍中，保利需要与众多房企展开激烈角逐，为拿下地块不得不付出较高的土地成本 。为稳定利润，保利发展需进一步加强成本管控，优化供应链管理，降低采购成本；提高项目运营效率，加快项目周转速度，减少资金占用成本 。在成本管控方面，保利可以通过与供应商建立长期稳定的合作关系，争取更优惠的采购价格；在项目运营上，优化项目开发流程，提高项目的建设速度和交付质量，缩短项目周期，降低运营成本 。