作者：谢人杰
几乎每个公司大规模裁员，都有裁到大动脉的时候。但轮到理想，似乎更滑稽一点。见过自我打脸的，没见过自己左右开弓把自己抽晕了的。
6月4日，有消息称，理想HR正在悄悄通知部分关键岗位被裁员工，返岗上班。离职补贴反正还没给，干脆取消。这段时间就算白送给员工休假了，原有合同继续。
这不是公司决策瑕疵或者执行不细致的问题，是拍脑袋乱决策的结果。理想虽然员工一度超过3万人，骨子里仍是制度不健全、毫无章法的小作坊。当所有高管、执行层都对忙于上管理，毫不理会管理合理性的时候，多么魔幻的事都可能发生。
一个人的公司
理想去年业绩不错，树了今年80万辆的目标，照着这个目标和产品部署疯狂招人，1年内招了1万多人。今年MEGA遇阻，忙不迭发“罪己诏”，目标先砍成56~64万辆，又砍成48万辆。又针对这个变了又变的新目标疯狂裁员。一会儿说5600人，可能实际裁了近8000人。
前几天，有人指出理想发布的销量柱状图有点错误，上午指出下午公司就改过来重新发布。和销量目标快速调整、扩招和裁员计划一样，被捧为“敏捷管理”。过程和结果虽然都有失控之嫌，但你就说快不快吧。
这么大的公司没有制度、流程，是不可想象的。理想一定也有，而且执行的相当严谨，比如以前内部说的出差报销制度。但为什么到战略目标、发展规划、产品线、组织架构这种大事上，就开始乱抡王八拳了呢？一定有人能够超越公司制度，将个人意志凌驾于制度之上。说到底，一碰到大事，就显出来这是李想一个人的公司。
成功路径依赖
李想有力排众议、乾纲独断，并挽救公司业务于即倒的时候。理想2015年成立，比蔚来小鹏晚了1年，想做差异化电动车，调研的结果是做SEV。现在看就是时速不足50公里的“老头乐”。在得知低速电动车合法化的政策可能无望落地的时候，公司高层讨论，SEV项目是否要放弃。
李想本人要求果断放弃，而且力推增程SUV。当时被大众迪斯嘲笑为落后技术的方案（原话说的更难听）。事实证明赌对了，增程与中大型、全尺寸SUV结合起来后，基本上嘎嘎乱杀，直到遇到赛力斯。这时候的赛力斯，借着Mate60手机突破打赢了复活赛。
L9和M9合起来，将50万元左右的大SUV切走10万辆。而中国市场这么大，50万元以上的市场不过30万辆。今年爆发的保时捷经销商与保时捷中国互捅刀子，就是这一格局的反映。不光是保时捷销量掉了25%。法拉利、兰博坚尼、宾利、法拉利这些超豪品牌，也是跌20%起跳。
可以说，他一己之力，参与塑造了高端SUV的当前市场格局。
这个宝押对了，李想就在公司内真正一言九鼎了。虽然公司股权制度保证了创始人的排他性决策权，但是我们都知道，领袖的人格魅力和跟着他战无不胜的信念，是团队战斗力的内驱力，而不是工资待遇啥的。
后者当然也有效，也能让士气嗷嗷叫，但收到银行入账短信兴奋劲，随着月度时间的推移是逐渐衰退的。赚得多，替代不了自我期许和能力被现实认证的满足感。何况，理想的薪酬制度到底在行内如何，业内也比较熟知。
战友里面有坏人
今年理想遭遇了一些挫折。拥有无限决策权的李想，暴露了急躁的毛病。随即进行了大刀阔斧、考虑不够周详的调整。在这个过程中，外界基本看不到其他高管起到的参谋、劝勉和平衡的作用。而是由着李想一刀切折腾，战略上掀桌子，180度大调头。根本不管这是几十人的小团队，还是几万人的大公司。
想法是李想的，也是他拍的板，执行授权必须逐级下放。这个过程李想大概率不会过问细节，他可能只管大手一挥，说裁多少，底下人就必须裁到位，否则自己就得滚蛋。
有高层和执行层不满是一定的。释放不满的办法不是顶着命令不办，而是故意做过头，扩大利益受损面，尽量多的人都变成调整政策的损失方，让老板成为孤家寡人。
在中央“八项规定”实施的时候，利益受损的事某些领导，和普通职工没关系。他们是怎么做的？把职工的中秋月饼、端午粽子和几百元过节费都停了，让群众加入到对中央政策不满的队伍里。中央后来又专门出台解释，要求不得擅自削减“正当的职工福利”。
职工福利发与不发，谁说了算，是中央还是国企事业单位的领导层？
这一次恐怕也是一样，老板不是要求把我手下的人、亲信、辛苦搭建的业务线砍掉50%吗？我挑那个不可或缺但当时看不出的人员来砍，过不了多久，就会发现测试进行不下去、产品交不出、软件迭代放慢（删库跑路倒不存在）。反正裁员名单老板签过字的，老板又不会识别出哪一个基层员工是不能立刻放走的。
如果李想想明白这事，应该从自我“清君侧”开始，而不是先忙于顺着产品线裁掉基层业务。
理想高层一开始还不想认这个结果，试图依赖外包撑过去，给点时间重建测试团队。但发现外包抗不下来。这就只能把员工叫回来，认错是不可能认错的。老板可以对泛化的消费者或者舆论界认错，但不会对属下具体的员工认错。这是两码事。
被误解的“公司文化”
马云说，公司不能有人制衡我，就算我错了也得执行，况且我未必错。这都是一连串成功冲昏头脑的醉话。他倒霉也有一部分倒霉在这个极度自负上。
理想没有建立起一种纠错机制，避免老板的错误想法变成错误决策。大公司普遍不会这样，他们一般陷入另一种治理缺陷：CEO或者董事长拍板了，但执行不下去，要么阳奉阴违、拖延阻挠，要么跳出一个够分量的反对派（在外企中通常由工会代表充当恶人）。这类故事我们看的太多。
在我们看来，后者执行固然有惰性、不够敏捷像乌龟，而且干点啥大事，都有一大堆扯后腿的，但对于试错而言，龟着远不如瞎折腾，将公司家底败得快。
公司体量做到一定地步，就必须建立公司文化。很多人对公司文化有误解，认为是贴到墙上、打上PPT的口号，周末团建之类。其实公司文化是用来界定人与人之间的关系，包括上下级、同僚和部门之间打交道的“风格”。而且这个“文化”其实不是喊出来的、制定出来的，而是在运营中慢慢形成的。
理想扩招风风火火、裁员人头滚滚。现在又让几个个别岗位员工“回勺”，这一系列操作，摆明了公司文化就是将所有人，包括高管都当做工具人。为了老板的理想，或者一个组织的健康度，任何人都可以是代价本身。员工其实能接受这一点，但他们可能接受不了“弃之如敝履”那种个人价值的幻灭感。留下来的员工，也不会想着“我真优秀必须幸存”。这种“宁枉勿纵”的狠劲儿，想必让大多数人心生寒意、倦意或恨意。
就算人招回来了，个人对公司的归属感和信任度都崩了的情况下，怎么保证过几个月不再来一遍。员工就算与人为善不做手脚，但留后手给自己谋个后路不为过吧。如果这种心理是普遍的，赶出去又叫回来，依然对业务全力以赴，这员工是不是傻。这比对应届生违约还败人品。对了，这事理想也干过。
前进，不择手段地前进。问题是，市场还是讲法律、讲人性、讲人情的。搞这么狠，必遭反噬。
