今天的零售企业集体面临一个问题：流量分散。

消费者购物触点越来越多，特别是新兴消费渠道正呈上升趋势，如O2O、小程序电商、社区电商、直播电商的渗透率都有较大幅度增长。线上线下继续加速融合，根据国家统计局数据显示，1—9月份，社会消费品零售总额353,564亿元，其中实物商品网上零售额已经占社会消费品零售总额的比重为25.7%。

顺应消费趋势，越来越多的零售企业加码全域经营，并找到市场的新增长点。

但根据我们对零售行业洞察，零售企业向全域经营转型过程中，往往更多聚焦在前端的布局、渠道建设等方面，但“大厦”建好之后，却发现组织和“人”没跟上。

零售业全域经营如何解决组织和“人”的问题？近期腾讯智慧零售联合中国连锁经营协会举办了一场全域经营组织与人才高端对话，邀请中国连锁经营协会副会长郭玉金，麦当劳（中国）首席人员官王艳伟，腾讯智慧零售市场与增长运营总经理、腾讯智慧零售学堂负责人梅婷，从行业洞察、企业实践、平台赋能多个视角展开讨论，为零售行业全域经营组织和人才的发展提供全新思路。

纵观零售行业围绕“人货场”的发展演变过程会发现，以往以货为中心、以场为中心的商业模式，发展到现在以“人”为中心的商业模式，既创造了很多新场景、新业态，但也给零售商带来全新考验。

我们观察到，一些传统线下门店的零售商向全域经营转型中，线下门店的人员技能很难适配新兴渠道的发展。而针对消费品领域各区域、各渠道之间关系复杂，它们相互设墙，数据也没法流通，品牌不能及时洞察消费需求，也很难做出关键决策。这些都成为传统零售企业转型全域经营“一盘棋”的硬伤。

这背后也暴露出零售企业转型的阶段性问题，郭玉金表示，回首过去的30年、40年，企业的发展非常快，包括店铺数、规模、业务板块等前端是快速发展的，但是我们的组织、人才、基础和体系没有跟上，需要补课了。

对传统零售商和品牌商在全域经营转型中面临的不少共性挑战，梅婷表示归根结底是组织和人才的问题。她结合腾讯不久前发布的行业首个《全域经营组织与人才洞察报告》的洞察分享到，行业面临的共同挑战可以总结为四类。

其一、战略定力挑战。全域经营转型周期较长，企业容易在推进过程中出现战略摇摆和反复。

其二、数据整合困难。企业内部存在数据竖井，导致了企业自身与外部公域平台的数据打通和整合困难。

其三、利益协同受阻。品牌跟经销商、总部跟区域、线上跟门店等要做到利益协同是核心难点。

其四、人才技能短缺。行业缺乏全域经营视角的操盘手，且企业现有人才技能与全域经营发展需求不匹配。

然而如何破局？

一些头部企业率先抓住了全域经营的红利，并结合企业自身的发展需求，建立了一套完整的全域运营组织和人才培养体系。

我们洞察到它们背后有三个关键密码：数字化底盘、动态的组织架构和复合型人才。

第一个关键密码：以数字化为底盘，让数据流通，打破部门墙。

当下快速变化的新消费市场，全域经营更要考验企业对消费需求、消费趋势的及时洞察。数字化要细分到不同渠道、不同业态的全面分析，数据流通则成为关键。

我们接触的一些零售企业针对不同业务板块建立了大大小小的数据池，但各个板块各自为阵，数据力量完全没发挥。

比如国内某食品品牌，过往积累了数以亿计的用户。但转型前用户运营相关的职能分散在多个不同部门，各部门数据不共享，使得消费者整体体验割裂。

转型后它打破部门墙，统一用户资产管理，实现了各部门间的数据流通。它在组建用户中台的过程中，同步推进底层数据系统建设，在用户管理和决策方面实现数据化。一方面，通过对用户进行标签化管理，并借助AI工具，实现“千人千面”的个性化服务。另一方面，根据真实数据，达到更精准的用户洞察，并在全域经营过程中为公域平台投流决策、销售渠道策略、营销费用管理等提供数据支撑，做到科学决策。

麦当劳也非常重视技术力量和数据力量的全面发挥。王艳伟谈到，现在麦当劳中国在南京有一个科技研发中心可以容纳 450 位技术专家。“在麦当劳，我们认为数字化研发与创新是为了更好地服务顾客、服务餐厅、服务企业。技术力量要真正能反哺到门店运营，生产力才能展现出来。”

第二个关键密码：根据企业自身发展阶段，构建“动态”的全域经营组织架构。

实际上今天全域经营组织架构也是动态发展的。《全域经营组织与人才洞察报告》中总结了三个阶段不同的组织形态，项目制阶段、优势部门主导阶段以及一级部门统领阶段。零售企业需要根据自身真实情况及时进行架构调整。

比如某商超企业由营运部牵头成立智慧零售部门，企业采取全渠道引流的方式，包括门店引流、导购扫码、异业合作等方式，将用户从线下门店和公域平台引流到私域矩阵，使得线下顾客流量线上化、客户资产数据化。其通过构建跨渠道的协同组织，实现高会员忠诚度和复购。

第三个关键密码：让人才“流动”起来，打造“复合型全域人才”。

当前零售行业对全域经营人才的需求迫切且旺盛，行业内具备管理能力的人才供给严重不足，在终端门店具备数字化工具使用能力和用户思维的数字导购缺口仍非常大。

梅婷表示，在全域经营的今天，对于零售人才复合型的要求非常高，而且是从顶层到基层贯穿。不仅对我们的掌门人、操盘手有复合要求，即使对门店的一线员工，也要求复合型。

以导购员为例，现在有个新名词叫“数字导购”，比如以往一个导购只需要懂得“守柜台”，但现在要化身为数字导购，要懂直播、私域对接等，甚至要参与门店社群运营。当然，这同时也让导购们开单的方式变得更加丰富，除了门店，还可以通过企业微信一对一聊天、社群互动、短视频等方式，突破了原来的时空限制。

在实操的过程中，麦当劳也特别看重复合型人才，将技术与运营结合。“一定要把人动起来。我们IT研发中心全都是科技人才，可能他们没在门店做过，但是我们今天开发系统是给餐厅经理用的，餐厅店长就可以变成IT的一份子。”王艳伟谈到。

不要让岗位固定化，要让人才“流动”，才能真正成就“复合型人才”。

复合型人才也是经过业务实践“磨练”出来的。比如头部珠宝连锁品牌周大生，针对加盟商设立了《大生精英荟》、《智慧零售研学社》等项目，覆盖全域经营等不同业务领域。针对门店导购培训形式多样化，如线上直播、线下驻店、私域集训营等，确保导购能够在不同的应用场景中掌握所需的技能。通过强化培训与业务的关联，学以致用，能更大程度确保人才能力得到真正的提升。

我们也注意到，整个零售行业都在推动全域人才的建设，更多复合型人才也有了“新身份”。比如腾讯智慧零售参与申报的“用户增长运营师”被纳入国家新职业，这一方面代表全域经营人才的专业化受到国家和市场认可，能够享受相关的政策福利，另一方面也能促进更多优秀人才加入，丰富人才蓄水池。

在零售行业全域经营人才稀缺，且人才技能要求快速迭代的环境下，如何才能满足企业自身全域经营的需求？ 秘诀在于零售企业要打造一套自己的全域经营人才“内生长”体系。

结合对头部成功案例的洞察，“内生长”体系依靠双驱动，“学习型组织”和“第三方平台及工具赋能”。

第一个驱动力来自“学习型组织”。对于零售企业而言，零售人才“终身学习”能力尤其关键，建设学习型组织也被业内反复强调。

麦当劳非常注重学习型组织的打造，他们会把全域经营中的经验提炼出来，形成各种各样的内化知识结构，再分享反哺给全部员工。让更多的员工可以在短时间内无需互相工作就能学到关键技能。

美妆行业品牌薇诺娜，则通过自上而下的全域人才分层培训，构建了学习型组织。针对管理层，进行了全域经营战略认知培训，针对运营策略和执行层，则进行了数据认知能力，以及数据分析和店务管理集训；针对数字导购，进行了1V1业绩辅导、导购销售实战场景和营销工具培训等。

第二个驱动力则是“第三方平台及工具赋能”。

成熟的第三方平台和工具，能让零售企业快速应用并提高人才培养效率。比如在全域组织人才建设的实践方面，腾讯智慧零售学堂与多家生态头部企业联合打造系统化课程并推出配套学习认证体系，免费面向行业开放。至今已有近6万人学习了相关课程，其中超过2.3万人参与人才认证。

同时，其面向企业提供针对性的内训服务，已为服饰、运动、美妆、珠宝、食饮、等核心赛道的头部零售客户提供了数百小时的线下培训。

不仅如此，零售企业还可以结合应用腾讯的智能化学习协作平台“乐享”，它基于AI大模型，30分钟就可以搭建出智能陪练模型，秒级生成陪练任务，可以从测、学、练、考、评全程去做智能化解决方案。相当于给每个员工找来个“人才私教”。

而全域经营组织和人才的升级，最终的目标都是瞄准“业绩增长”。

最后站在零售行业角度来看，「零售商业评论」认为，消费市场向多元化需求、细分化场景、即时性消费的方向发展，全域经营将成为零售企业的主力增长点，也是零售企业坚持“长期主义”投入的重要板块。与此同时，企业也面临两个新考验，一是效率提升，商品迭代速度加快，消费体验效率加快，全域运营效率同样要跟上。二是“人、货、场”的精准匹配度要更高，这背后依赖于数据力量和各渠道协同。与此相呼应，组织和人才也要跟上全域经营的发展迭代、适配。