OKR是一种定义和跟踪目标的工具。“定义”这个词已经被互联网玩坏了，从乔布斯重新定义手机开始，吃喝拉撒都被重新定义了个遍。如果觉得别扭，也可以换一个词“明确”，明确和跟踪目标。

定义目标

1、首先明确O和KR本身的定义，Objective目标，要求有野心的、有挑战性的、激进的、甚至是不切实际的……也有人说与其把O称为目标，不如称为方向。Key Result关键结果，是对O的过程性或结果性的描述。

关于为什么需要制定并且能够制定出挑战性的目标，下一条讨论。

2、OKR怎么形成呢？典型的场景是这样的：

第一步：团队宣导

团队开会，目的是要确保每一位成员清楚明白团队的OKR。那么Boss要如何把团队OKR说清楚呢？可以参考OGSM法：

O：一句话描述团队的目标和定位，支持公司战略；

G：分解出支持大目标的小目标

S：实现小目标的策略

M：策略的具体行动计划。

其实就算不知道OGSM，我们在分解目标的时候也是这么做的。区别在于，整出一个名堂来，才显得专业，而不会被当做野路子或者泥腿子。

第二步：员工自拟

一般来说团队的KR就是员工的O，此时需要员工发挥自己的能动性、创造力、想象力去“认为”为了实现团队目标，以自己能力可以做的有哪些？甚至可以抛开能力去谈兴趣爱好，兴趣是最好的老师，然后就有无限可能……据说这就是为何谷歌能从当初的搜索做到如今的像赶集网一样啥都有。这是很多KPI变成了OKR的一个重要原因，也即第1条所留的问题为何需要挑战性的目标。

员工为何“愿意”或“敢于”设置难以实现的指标呢？很简单，因为不考核、不与绩效奖金挂钩，这就是第1条所留问题为什么能够制定出挑战性的目标。若在OKR体系下考核，那么在制定目标时又会保守，然后又回到KPI的路子上去了。

第三步：协商一致

这里的协商包括两个层面的：一是员工对团队目标的认领和承接，通常这部分指标不应该超过员工指标总数的40%，不然跟KPI的自上而下分解区别很小了。二是主管对员工非承接或认领的不低于60%的指标的研判，为这些“不切实际的方向”构建可行的KRs，并且与员工协商一致，打成承诺。

通过以上三步，既保留了团队，又强调并激发了自下而上的创新。

3、OKR具体长什么样呢？网上流传的谷歌的OKR很好看，但不一定好用，起码应该有一个表格，要修改的、要打分的，都放在表格里进行。

OKR有一个重要特点就是量化，量化的另一个好处就是自带评价标准，不量化的指标就需要设置评价标准。

那么对于不易量化的指标怎么办呢？可以从两个方法着手，一是“具象化”、二是时间化。

具象有一个反义词抽象，合在一起更容易理解，抽象化就是“快速接电话”，具象化就是“响三声接电话”；

时间指标在多快好省几个类型的指标中有效性相对稍差，既不好衡量工作成果的质量、也不好衡量绩效结果，但它好歹也是一个定量指标。如果一个文艺青年设置了一个纯粹的时间指标而没有包含数量、质量或成本，多半是不得已而为之，二逼就不一定了。

跟踪目标

1、为什么要跟踪？如果不经常性的跟踪目标，就有可能出现KR偏离O越来越远而不自觉的情况。这里说“经常性的跟踪目标”貌似太抽象，量化一下比如“至少1周跟踪1次”。

2、怎么跟踪？建议做一个物理的目标看板。这种看板的好处就是你和同事的OKR清清楚楚时时刻刻出现在你和同事的眼前，有利于形成协同效应和竞争效应。这就是常说的OKR为什么需要以及如何公开透明？

3、跟踪发现了问题怎么办？适时调整KR，但必须始终服务于O，O是固定的。在这个发现问题调整KR的过程中，主管对员工的绩效辅导是必不可少的，而且直线经理对员工的绩效辅导是改进和提升绩效的主战场。

4、虽然不考核，但到这就完了肯定不行，做事有始有终，收尾的工作就是评分，评分的目的在于回顾、在于投入下一个PDCA。

具体来说是对KR进行评分而不对O评分，有一些类似于KPI中也不对KPA进行评分一样。

“定义目标”的第2条说了不能量化的指标如何量化，那这种指标怎么打分呢？完全完成满分、基本完成一半分、没有开始零分、其余情况在相应的区间打分。

一定程度上可以说，OKR的评分比KPI等其他环境下的评分更真实更有参考性，因为其他环境下员工倾向于给自己评一个更高的分数，那为什么OKR下员工不会打一个更高的分呢？因为不考核，分数是给自己看的。