前不久出去授课，因为正好内容涉及到了战略管理方面的内容，就聊了聊企业文化话题。

有一个培训学员就问我，说前些年很多公司都开始一股脑学习企业狼性文化，又是对标这个企业又是看齐那个平台的，但是为什么最后发现，目标企业好好的，而这些学习的公司很多却先倒下了呢？

然后就这个问题，结合企业文化这个题目，与学员们展开聊了好久。

首先一个问题，一家企业需不需要有自己的企业文化？

第二个问题，为什么要学习狼性文化？（包括什么是狼性文化？能不能学得来？）

第三个问题，狼性文化适合自己的公司么？

我们试着一个一个来剖析：

首先，所谓企业文化是一个组织在长期经营发展过程中逐渐积累形成的，不是空口说出来的，也不是天天唱歌喊口号喊出来的，更不是挂个条幅贴个海报整个文化墙啥的就能在公司里形成的。

企业文化代表着一个组织内部的价值观、做事方法、行事风格。

更准确的讲，包含四个层次的内容：

一、理念层：包括愿景、使命、价值观；

二、制度层：企业各种制度与规范；

三、行为层：高层、中层、基层的管理行为；

四、物质层：企业的视觉设计系统及各种实物呈现。

后面三个层面都是实操层面，相对务实些，比较好理解，每个公司类似的东西都一堆，文件制度规范更是大把，甚至详细到“令人发指”的程度。第一个层面相对务虚一些，个人觉得讲的最好的是马云在湖畔大学某一期学员开学时授课的内容，讲得很透彻，我每次讲课涉及这方面内容都很推崇这一段（虽然我认为现在的阿里也已经背离了他们最初的使命与价值观，但是架不住杰克马当年说得好啊）。

那一家企业怎么判断有没有自己的企业文化呢？

其实很小的公司里是没有什么所谓的企业文化的，就是老板文化。尤其是初创型公司，一个老板带十几个兵这种小公司市场上最多，是谈不上所谓企业文化的，而且也千万别整这些虚头巴脑的，全看打头的老板说和做就成。

这种规模的企业最看中老板个人的能力了，包括业务能力与管理水平。基本上就是老板带头拿业务，手底下人实操打杂，公司赚钱老板拿大头，愿意分肉给员工，员工有盼头就愿意长期跟着老板干，慢慢企业就做大了，反之，基本上也就这么个体量剩下看运气了。所以说，这种公司很看创始人的格局与能力的，这也是为什么绝大多数小企业活不过三四年的一个原因，与老板个人能力关联度太高。

当企业开始上点规模了，管理幅度超过一定边界之后，比如说几十个人甚至上百人了，这时候也未必能形成自己的企业文化，但是老板个人的感召魅力与管理宽度已经无法完全照应得过来了，就要开始靠规章制度与管理技巧了。罗永浩当年创办锤子手机时，最初只有不到二十号员工，没有啥明确的规章，基本靠大家自觉自发就能运转得非常好，但是当有一天，老罗发现有员工偷偷将公共区域的卫生纸与泡面拿回家的时候，他知道，公司需要加强管理了，而那时，他的公司也才刚刚扩充到二十多人而已。

因为人员的增加，老板很难事无巨细管理到位，所以增加的沟通成本就需要引入一定的管理层级与管理制度来支撑组织的运行了，这时候最有效的就是详细的规章制度，大家按规章办就成了。

当然，制度是人定的，也是需要人去遵守的，上行下效，定了制度就需要从上至下遵守，不然员工有样学样，制度失去威信的时候也就是管理崩塌的时候。

但是当组织比较庞大的时候，管理层级也变多，制度也越来越复杂，管理成本就会越来越高，难免就会有人摸鱼或者当老白兔，而这个时候，就真的需要企业文化了，因为企业文化的建立与形成是基于所有成员的共识，所以也容易在制度以外被全体所认可与遵守。

这种企业文化是一种共同的内心认同与正向激励的混合体，也就是说，由上至下，都践行这个理念，并且由此而产生的利益与员工行为成正反馈，最终形成全体的共识并能传承持续下去。

所以这也是为什么一家公司成功的企业文化都是由最高层向下传达的，因为只有老板相信，才能中层相信，中层相信才能让员工相信，如果只是单纯让员工执行，让员工信而上层并没有这么做，基本是没有可能形成所谓的企业文化的。

那什么又是狼性文化呢？

其实没有严格的定义，国内企业奉行的所谓“狼性”文化，无非就是让员工敢于牺牲自己的一切为企业创造最大的价值，舍“小我”成就“大我”。具体表现基本不外乎几点：

1、过度强调竞争和利益。追求个人和团队的极致成功，忽略了企业社会责任。有些企业让员工互打耳光、上街祼跑之类，都是属于这种，过度渲染“成功”学和“连坐”理念；

2、过度强调业绩和利润。配之以严格的考核与末位淘汰，过度压榨员工生活空间，以超负荷工作来换取实现企业商业目标；

3、过度强调个人贡献与能力。本质还是为了刺激团队与加强内部竞争意识；

这种所谓的狼性文化好的一面就是短期业绩会冲高，但是带来的负面影响就是人员流动性大、内部倾轧严重，残酷的末位淘汰+996/007的工作方式，企业业务很难长期持续。所以你会发现长期奉行上述规则的只有保险、地产中介这些行业，而这几个行业恰恰都是以高流动性、高业绩提成等“高标准”著称的。

很多企业想学习狼性文化是想让员工能够发挥自身最大主观能动性为企业创造价值，但是又不愿意在公司吃肉的同时多分一点汤给员工，只愿意鞭策而不乐意给予，或者让员工玩命干，而老板与管理层自己慢慢干。

企业文化其实本质是学不来的，就像上文中讲的，火车跑得快，全靠车头带，公司管理层都不能以身作则的话，只是让员工打拼，并不能换来持续的业务增长，反而因为过于严苛的内部管理，造成大量人员流失与负面的企业社会评价与商誉损失。

狼性说穿了并不是真正的拼搏精神和团队意识。如果真想铸就这种拼搏精神，老板就要先把自己当成头狼，首先带头拼，而且想玩真的就要敢投入敢分钱，不能搞一家独吞。华为也推行狼性文化，也存在一定的人员流动，但是为什么人家有产出啊，不仅仅是因为人家高举民族大义与国民品牌的大旗，也是因为人家真的敢分钱啊，重赏之下必有勇夫。而很多企业只想狼快跑，去只给狼喂草。

做为企业的最终受益人，只有老板愿意付出，团队才能真正动起来，团队也才能说谈得上狼性。

说到最后，很多崇尚狼性文化的企业也未必是死在这种学不来的企业文化上，大多还是死在了商业模式这个根子上。

大公司因为公司不行，管理不善而倒闭的很少（老板赌博、乱折腾的那种除外），通常还是因为跟不上环境的变化转型，原有的商业模式不足以支撑越来越大的管理成本，才走的下坡路。中间搞狼性文化体验也好，搞个啥管理模式创新也好，还是有一定的腾挪空间与成本剩余的，只要主业营收可控往往还不至于瞬间倒下。

小公司则不同，商业规模没起来，年年都活在生死线边缘，没有时间给你管理模式上做试验，这种时候不把重心放在业务本身上，琢磨啥狼性文化，刺激员工，结果员工团队但凡有个大的波动，小企业就承受不起，分分钟就让老板自己玩死了。

所以不论大企业还是小公司，没有想好公司经营模式之前，不要想着复制所谓的别家“狼性文化”，不同的企业管理模式，不同的商业逻辑，适用的管理流程是不一样的，企业内部氛围的不同，根源都在企业老板的不同。大公司因为规模体量大，早早患上大公司病，所以用企业文化来养生，小公司一不感冒二不发烧的干嘛有样学样又补这又补那的，最后搞个水土不服，小姐身子丫鬟命，模样皮毛还没学到，小命就先断送了。

所以，对大部分小企业而言，努力守好自己的公司，让公司活得久一些，尽力活得好一点，老板自己能赚到钱，也多分点钱给员工，让所有员工都能看到希望，愿意跟着老板长期干，这比啥都强。