本田和日产，对新公司的架构和控制权，以及对于合并后的战略目标存在分歧。这也是双方难以建立战略互信的原因。
文 /《汽车人》齐策仁
从去年12月23日本田、日产宣布开始合并谈判，到2月13日宣布终止合并商讨，双方花了52天认识到，对于对方和自身所处局面的认知，存在不可调和的分歧。
“不可调和”很像离婚时的官样措辞，但恐怕就是合并还未开始就已结束的原因。而合并不成之后，两者必然渐行渐远。
分歧导致谈崩
合并谈判终止，表面上由于双方谈判条件相去甚远，以至于谈了多轮越来越谈不拢；实际上，双方的分歧要广泛且深入得多。这种事，只有坐下来谈了、对表了，才失望地发现两者不是同路人。
外界当然无法完全还原谈判过程，对谈判破裂的原因理解，必然存在信息差。但是，有些关键信号，还是能够说明问题。
双方在去年12月签署谅解备忘录的时候，本田社长三部敏宏就明确表示，统合的前提条件是日产的“业务好转”(turnaround，即业务再生)。
这不是一句空话，本田对日产的要求，包含了完整的“改善”路线图，其中相对刚性的，要求日产在今年1月份确定好裁员计划，还要求2026年底前日产汽车的年营业利润至少增长三倍。基于此，日产制定了相关计划，包括在全球裁员9000人、削减20%全球产能、CEO工资减半等。现在我们都知道了，日产虽然做了计划，但未能在1月份拿出完整方案。
一些舆论对这件事分析的粗疏之处在于，将各自内部视为铁板一块。实际上，双方内部都有保守派（即反对合并派）。社长不能单靠权力压制反对意见，往往需要设置若干“考核点”。如果对方如约做到，那么可以增信，即谈判可以推下去。如果步步顺利，就有可能走到最后。
但现实是第一个考核点就遇到了麻烦。日产将子公司的工会作为裁员阻挠势力，大概率是甩锅，毕竟连方案都没拿出来。更大可能是，日产内部不愿意在毫无保障的情况下就听命于本田。日产方面有人称“尊严受损”，可能代表日产内部的看法。
日产此举相当于强化了本田内部反对派的力量，他们要求设置更高的考核门槛，即要求日产成为本田的子公司。日产2024/25财年前三季亏了141亿日元（6.7亿元人民币），而本田同期营业利润1.14万亿日元（543亿元人民币）。同时，本田市值是日产的5倍。
在本田看来，这一要求从实力的地位出发，毫无毛病。这也许是反对派拿“只有如此股东才能理解”作为诉求，要求将其加入到合并条件当中。
但在日产看来，这属于横生枝节。原本双方要“以平等的地位”加入新成立的公司，现在地位被本田矮化，双方合并的信任基础就被颠覆了。
1月16日，本田还要求日产回购雷诺所持的日产股份（多达35.7%），理由是担心雷诺方面将日产股份转让给第三方。这个担心并不算多余，因为富士康CSO（首席战略官）关润（前日产三把手）就与雷诺高层接触过，讨论收购其中18.7%的日产股份。
但问题是，日产如果能掏得起这额外的36亿美元（大概是雷诺所持股票的市值），还用得到火急火燎地寻求与本田合并吗？
内驱力不足
从根上说，本田将日产业务好转作为合并的前提，恰好摧毁了合并的理由。这反映了本田对合并带来的收益，能否大过拯救日产所付出的代价，存在疑虑。
所有的高要价，都需要日产以更大的诚意，去推动战略释疑，但日产内部同样存在保守派。而且，日产认为，通过其他“基石投资者”（比如美国私募KKR）或富士康，可以获得急需的现金，也可以透过自身努力，摆脱困境。
本田认为日产没路了，必须同意激进降本，低姿态融入新公司。但日产觉得还有其他路，没必要屈就。谈崩比谈妥容易多了。
现在回过头来看，这涉及到合并的根本内驱力的问题。两者合力的规模，可以在采购端降本数千亿日元，起码在新能源车型平台研发上，再节省数千亿日元。作为合并的代价之一，两者相似定位的产品，无法回避复杂的竞合问题。
任何大型车企的合并，都必须预期到足够的战略收益才行。付出的合并代价可能延续几年，战略收益则应在更长的时间尺度上持续收获，而非只为了解决眼前的现金流麻烦。
本田决定独立转型
合并谈崩后，两者虽然理论上仍可以继续此前达成的战术级别的合作协议（共用电池供应商、联合开发自动驾驶算法等），但双方在战略上将各走各路。
本田的战略规划当中，本来也没有考虑日产。2024年5月，本田修订了围绕电动化的“2040战略”。新计划分为两个阶段：
第一阶段比较详尽，2030财年前本田将投入10万亿日元，其中软件投资2万亿日元。虽然没有明说，但依托本土人才，并与中国供应商积极合作，是本田软件投资的重点。本田与华为的合作，已经低调展开。本田计划2027年前在华投入10款纯电车型，2035年前在华实现100%纯电+燃料电池车销售，这两个规划都不变。
同时，本田将美国、加拿大、日本市场作为构建电动车综合价值链的重点，下一代电动车专用工厂投资也集中在这三个区域内（2万亿日元）。此外，生产硬件资源投资占据另外的6万亿日元。
而第二阶段，即2030到2040财年，本田将实现纯电和燃料电池车全球销售占100%，这一阶段的构想还比较简略。
和日产一样，本田同样要夯实燃油车业务，给纯电上量创造时间机遇。但和日产不同的是，本田的两轮车业务做的不错，比汽车利润率要高。既然已经确定了独立转型，本田就必须独立强化软件与电池技术投入，以应对新能源品牌对手的挑战。
而本田曾经设想的合并带来的规模效益，将通过优化自有生产线，即通过工厂产能整合，削减固投成本，弥补未能通过合并实现的协同效应。
和日产注定会找其他合作伙伴救场不同，本田近期内不会寻求战略合作。本田战略合作的文化倾向，本来就少于日产（日产和雷诺、三菱都实现战略联合）。经此一事，本田得到一个大体上的经验：如果在国内选择一个战略伙伴，应该是比自身体量小得多的品牌。但无论哪个品牌，企业文化和战略的融合，从来都不容易。
本田和日产，对新公司的架构和控制权，以及对于合并后的战略目标的分歧，都可以归结同一类问题，即两者对合并后的构想不一致。这也是双方难以建立战略互信的原因。
现在无论国内国外，车企合并似乎又有抬头的趋势。这是车企在面临新形态的市场竞争所本能采取的应对措施。合并了未必就能解决战略问题，没成也不代表无路可走。既然如今竞争的主轴和以往完全不同，大家都没见过，也意味着很难从既往经验当中找到答案。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。
