来源：吴不懂的好奇心 原创首发作者：吴不懂，HR新逻辑创始人你好，我是吴不懂（LEO），和你一起坚持终身学习的创业者！这是和你分享的第【48】篇原创内容，原创不易，可以文末“点赞+在看”支持哦！

一份名为《郁亮在万科2022年会上的总结发言》于2月11日夜间流出。这是郁亮在2月9日万科内部召开的主题为“敢拼才会赢”的年会上的讲话稿。郁亮称，2022年是万科破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。

这一次，他将房地产行业称作“黑铁时代”，倡议全体万科人“节衣缩食”。郁亮在会上提到，万科常说五位一体变革，即战略一机制一文化一组织一人，这五个方面表达了万科最高层对当前行业形势的判断，以及希望万科上下怎么做，从而在当下房地产“黑铁时代”活下去、活得好。

具体就是从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人，串在一起。

万科作为行业领先的标杆企业，其在发展战略、组织变革、人才战略的调整，势必影响到整个行业，甚至于行业的上下游都发生质的变化。具体的变革方向，我们来一一剖析。

由于宏观政策和行业定位的变化，万科要适应行业回归民生属性这个现实，不要指望价格上涨。万科需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。

在集团层面更加追求投资回报率、人效等结果性指标的时期，在发展较为正向的项目中，HR需要根据项目需求，布局人才供给、动态适配，并且辅助业务梳理流程，提高人效。而对于面临边缘化的项目，则要做好人员的安置、调岗、优化等保障性工作。

02组织层面

万科面对市场萎缩后更加白热化的竞争，大家都想活下去，都会全力以赴，万科靠什么赢？万科想要赢首先要思考如何能够一盘棋建设。郁亮说，原来西北区域专门在上海设立一个办事处招聘高能级人才。

今天拉通来看，各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？今天看到张海介绍投资地图，我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？大家对宏观政策理解能超过潘艾敏吗？况且我们还有外部专业教授在协助研究。面对激烈竞争，我们没有那么多资源和精力分散发力。

其次，郁亮举了首席客户官例子，刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。现在精简到14个人，虽然人数大大减少但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。14个人更容易配合了，更容易开会讨论问题了。所以业务的此消彼长，必然伴随着组织适配调整。

第三，面对行业到了“黑铁时代”，今年大家的收入肯定是大幅下调，万科的组织也要建立新的锚定点，福利、补贴等都要跟“黑铁时代”相适应。我们是从黄金时代过来的，今天必须在这个时点上，一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄金时代的惯性。

第四，面对已经是10%左右微利的行业，万科要流程再造，过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定是不可行的。 对组织来说，以上四点是万科面对变化可能需要调整的工作。 业务模式的调整会牵引着集团管控权限、决策链的梳理、组织架构设计、业务流程梳理、人员调配调岗等等一系列的优化与重构。

收入锚点的变化，需要重新定位薪酬策略，调整薪酬结构以及绩效考核方案的变革。而业务流程的再造，打通上下游，从中寻求利润点的增加，势必涉及到相关团队的筹建与人员招募。而这一切，都离不开HR发挥自身的专业特长，协助组织取得变革成效。

郁亮说，我听到过很多人抱怨一个问题，那就是说我们没有能人，希望最好有超人。我想问我们是谁?我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？

我们幻想请超人来是不可能的，在集团目标行动沟通会上我讲了六个人的例子：

何国培：自己只是把人人都想到，但却没有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐时间在餐厅倾听客户声音，客户离店时给客户一个特殊礼物让人惊喜。

李斌：项目经理，一年300多天坚持下工地，没事也要去工地转一转、看一看，换来十年没有工地事故，没有群诉。

邓琪琦：重庆姑娘，一年卖出293套房子，她能将每位成交的客户都交成朋友，让已成交客户帮她推荐房子。

房以红：百万销冠，物业安全员转做朴邻的，虽然已经不做安全员，但每天固定时间在门岗站岗，在园区里面转，从来不会在朴邻办公室等客人上门。

万科做了这么长时间的房地产，并不是没有人，而是缺乏做好的态度和负责的精神。作为HR，要懂得挖掘和树立典型标杆人物，总结和萃取表现突出员工的宝贵经验，并且通过包含培训、宣导在内的各种形式，赋能给更多的员工。

04机制层面

很多人提到机制就只能想到给足够的激励比如金钱激励。万科现在处在“黑铁时代”的环境中，而行业发展到今天已经没有这个出价能力了，已经无法给出超过别人（元宇宙、游戏、能源等行业）的金钱激励，万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。

很多HR也是认为激励就是给钱最有效，但是任何组织的资金资源都是有限的，所以HR要懂得如何设计多元化的激励机制和激励形式，来满足员工对于被激励的渴望和需求。

在文化方面，万科强调八个字，就是“节衣缩食、战时氛围”。首先，郁亮说，万科是在背水一战的情况下开展工作，一切工作都围绕打仗进行，围绕回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的工作都可以放一放，放在次要位置。

万科的所有资源，包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配。 比如最近探讨培训方面的问题，培训是一项持续性工作，但在今年大规模、长时间、集中式为了长期发展的培训可能不合适，但为了打仗，组织的类似黄埔军校式的短期培训是可以的。

其次，万科要强绩效，只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。

第三，管理人员都要全部下沉，身先士卒。现在集团已经取消了原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。如果总经理不下项目现场、不亲自去了解情况，只坐办公室那肯定是不合格。

第四，在文化方面一定要纪律严明。大仗、恶仗面前，即使有再好的武器，纪律涣散也是打不赢仗的。纪律严明不只是令行禁止的问题，包括投资纪律、各项底线纪律都要牢牢坚守。

第五，省吃俭用、减少浪费、营造节衣缩食的战时氛围。郁亮说，总部之前向集团全体发出的倡导各个地方没有落实。我助理给我定机票的时候是不会买头等舱的，如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班，能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要。

如果我们的管理层不能带头身先士卒做榜样的话。那么传达的信号就会大打折扣，又如何去要求员工呢？ 在组织背水一战时，需要通过文化传导形成统一的语言与行为，目标要达成集体一致。

在培训方面，HR可以结合作战目标，开展短平快、马上用的实用性能力提升。

在绩效与晋升机制方面，要打通通道，让英雄不吃亏。最重要的，是要取得管理者承诺，能够让最高层统一思想，并转化为行动，起到带头示范作用，并以此严格恪守底线，绷紧纪律制度的那根弦。

作为HR，要懂得如何将自身的专业能力，契合组织的发展需求，发挥出应有的作用。通过一切方式方法，积极参与业务、高层的会议研讨，仔细剖析高层和业务管理者的总结报告，能够更好地理解公司的战略与业务发展的方向。