企业圈里有一种说法：“不出海，就出局”，出海成为很多企业的必选项。初来乍到海外，感觉遍地都是商机，但深入其中之后，就会发现：海外经营，“火坑”太多；“乱出海，必出局”。中国企业面临的挫折、所走的弯路、经历的教训，该踩的坑一个也没少。许多中国企业意识到，从“走出去”迈向“全球化”，一路坎途，自己还只是蹒跚学步的孩子。不少年营收数十亿、数百亿的行业龙头，其全球化能力还只是“草台班子”。
出海新浪潮的背后，是内卷破局，是生存之战，更是经营能力提升的必由之路。要长期立足海外，落地生根，唯有主动转变经营意识，苦练经营内功，恶补管理的短板。
海外市场与中国市场有着本质的不同，一旦跨出国门，就必须面对全新的挑战。产品、供应链、营销、渠道、品牌、人才、财税、文化、合规等，每个环节都需要重新审视调整。不同的行业规模，业务场景变化千差万别；但不变的是，苦练内功，构建经营体系，以确定性规则，应对不确定性变化。20年前，笔者作为华为海外军团的一员，被外派至东南亚，从无到有，组建财务部等经营组织，对整体经营业绩负责。作为华为海外子公司的董事，成功出海的“拓荒牛”之一，亲身经历了华为出海全历程。本文将介绍海外经营八力，并重点分享华为近30年的海外经营实践。
海外经营体系，是企业围绕战略与经营目标，各业务领域拉通集成、高度融合的全视角、多维度、立体式运作机制。打造“经营八力”，是成功企业的制胜之道，主要包括：战略力、产品力、营销力、供应力、组织力、业财力、合规力与数字力。在此笔者概述“经营八力”，下半年由电子工业出版社发行的《破局内卷：企业出海与海外经营》，将逐一展开阐述。
1、 战略力：战略规划与战略执行“九板斧”
战略，一言以蔽之，就是有限资源下的取舍。出海是中长期战略，是长期主义，需保持足够的战略定力耐力，不在意一城一池得失。战略力，是涵盖战略规划、战略执行的全面能力。战略是锤子，战术是钉子，要在正确的位置将钉子砸进去，这个位置就是战略方向。如何走出混沌、明确方向、激活组织、有效执行？根本路径就是建立战略规划执行体系，提升战略力。眼界决定境界，定位决定地位。通过战略定位、意图与目标的牵引，有效驱动海外业务持续增长。因此，战略是经营龙头与业务运作主轮。企业内部各事业群、产品线、海外区域、供应链、营销、财务、人力资源、合规风控、流程IT等领域，都要基于战略的诉求，以终为始，围绕3—5年战略目标，量化解码各自的战略举措、重点工作，以支撑集团战略的落地执行。
作为战略规划的基础，战略洞察非常关键，尤其是早期洞察力。很多企业非常重视战略规划与商业模式设计，但是没有建立强大的市场与竞争分析数据库。战略目标通过“拍脑袋”确定，缺失客观准确的市场空间、份额、竞争等业务财务信息输入，缺乏量化的战略模型推演，导致战略很难落地执行。
许多中大型企业都有制定战略规划，但是战略执行弱。缺少执行，再好的战略也是一句口号、一纸空谈。战略的错误可以导致企业的失败，但战略的正确不能确保企业的成功，成功的企业在战略方向与战略执行上都要到位。当战略方向逐步清晰后，执行力就会变得更为重要，甚至可以纠偏战略缺陷。为了强化战略落地，曾掌舵多家全球500强央企的著名企业家宁高宁，专门成立战略执行部。
结合业界标杆的领先实践，以及多年的经营实战经验，笔者在中国首次提出“战略执行九板斧”，如图1所示。这是跨行业可复制的战略执行体系，可运用至各类企业，即将出版的《破局内卷：企业出海与海外经营》第4章将详细阐述。
图1：战略执行九板斧
2、 产品力：研发创新、专利体系与产品经营
英伟达CEO黄仁勋，提出一个“黄氏定律”，要求显卡处理能力，每10年GPU性能增长1000倍，也就是每12个月能够翻一番，这个比摩尔定律（18-24个月）要快很多。正是在黄氏定律的牵引下，他们这个产品的竞争力一直保持着强劲的增长。黄仁勋用一个清晰的路标，牵引驱动了公司在关键技术上的投资方向，让英伟达相对于竞争对手能够跑得更快。这个案例，启示我们：明确技术投资方向，构建技术断裂点，构筑让竞争对手无法超越的技术优势。
除了产品技术领先外，基于不同区域市场特点，灵活调整产品策略，做好本地化创新，也至关重要。举个例，在非洲卖得最好的手机，不是全球技术品牌领先的苹果、华为、三星，而是传音。传音对黑人使用手机的场景深入研究，并开发创新了相应的功能特性，充分满足本地化需求。比如：智能美黑技术，解决了黑人晚上自拍的场景；外放音响特别大，适配了黑人喜爱唱歌跳舞的场景；耐腐蚀材料做得特别好，适应了非洲高温环境。2015年，非洲40多个国家，45%的智能手机份额中，传音占了48%；另外55%的功能机中，传音占了78%。2023年,“非洲之王”传音的整体市场份额近50%。
如何精简种类繁多的品类与SKU？如何打造有全球竞争力的产品？如何持续打造多款爆品？如何通过旗舰产品带动全局胜利？如何通过归一化、模块化、价值工程VE等，从产品设计源头降本？如何提升研发费用资源的投入效率？如何提高单一产品、多个产品投资组合ROI？上述都是产品力的体现。
产品力，不仅包括洞察客户需求、切准行业技术趋势、制定全球行业标准、紧盯竞争对手竞品、管控产品开发节奏、优化结构化流程、协同跨部门团队、提高研发效率、缩短上市周期、提升产品质量等研发业务管理，而且要紧密围绕产品经营目标（收入、成本、利润、研发费用、现金流等），支撑产品线利润中心的业绩达成，支撑产品投资组合获得商业成功。
专注产品价值特性、研发自主创新、打造有核心竞争力的产品，是出海制胜的关键。如何确保企业的科研创新、产品研发投资能持续获得商业成功，实现从偶然到必然，从不可能到可能，则需要构建产品经营体系。基于笔者在华为推行产品经营的实战经验，总结“产品经营”公式如下：产品经营=做好产品+卖好产品+经营目标达成+产品投资组合，如图2所示。构建端到端的产品经营体系，确保多款产品持续成功，全面支撑产品线利润中心建设。
图2：产品经营
近年来，不少出海企业意识到海外知识产权的重要性，开启了海外专利布局。对于很多出海企业而言，专利是产品出海的第一“通行证”。某些企业在欧美被诉讼侵权，导致海外业务难以开展。构筑出海专利体系，聚焦高价值专利，打造“核保护伞”与“杀手级专利”，不仅能够主动防御，从容应对海外专利战；而且可以积极进攻，针对侵权发起专利费诉讼。
3、 营销力：市场竞争与营销体系
营销力，是销售线索、客户关系、市场竞争、合同质量以及品牌、渠道、电商、零售、回款等环节综合能力的展现。不少企业，为了冲刺销售业绩，往往牺牲合同质量，对合同条款中的产品定价、交付验收、回款里程碑、知识产权、经营风险等，没有严格把关，导致利润、现金流等关键经营指标低于预期，甚至被客户罚款。销售订单“表面的繁荣掩盖内功不足”，这不是高段位的营销力，恰恰是缺乏营销力的表现。
2005年笔者被外派至东南亚，很重要的使命之一，就是到海外“救火”。销售人员与海外新客户谈判，因急于签单，对合同部分关键条款，没有认真审视评估经营风险，也没有与客户充分沟通、据理力争，导致后续合同的交付履行，额外增加很多成本费用，影响经营业绩。在投标与合同谈判阶段，我们交了天价“学费”后，复盘总结得出：销售合同质量决定经营质量，需建立“项目四算”体系：概算、预算、核算、决算。
许多出海企业，通常会先安排销售主管、资深销售人员到海外。随着业务拓展、营收规模倍增，不少销售主管晋升为海外地区部总裁、国家总经理、区域总监，他们不再是销售主管，而是海外管理团队的核心。为提升业务主管的经营意识，需要对海外管理层、销售交付等业务团队核心，组织经营巡战。2007年，华为对海外国家总经理，开展“一报一会”经营赋能，效果非常好。当年，笔者组织海外的月度经营分析会，协助区域CEO深入分析经营目标完成情况、业绩差距与问题根因，并跟踪问题改进措施进展，推动各部门拉通解决，有力支撑业绩目标的达成，并管控好经营风险。
华为是TO B与TO C业务同时成功的全球化标杆。TO B与TO C业务，天差地别，前者“圈地”，后者“圈人”。对于运营商、企业等TO B业务，华为采取“以营促销，饱和攻击”策略，开创“铁三角”运作模式，投入“范弗里特弹药量”强攻，推行线索到回款LTC变革，针对不同国家地区，灵活调整本地营销组织，做细做透每个客户接触点，构筑立体式客户关系，持续突破海外市场。1996年华为首次出海，2005年海外销售额首次超过国内，至今业务遍及170多个国家地区，服务全球30多亿人口。在全球化进程中，华为敢于亮剑，与全球顶尖竞争对手交锋；善于学习总结，从商战中吸收经验教训，总结了“一指禅”“一五一工程”“三板斧”“四要素”“五环十四招”“九招制胜”等竞争策略、具体打法；聚焦价值客户、价值区域、价值产品，优先向海外一线，倾斜配置资源。
2011年华为成立消费者BG，逐步进军手机、平板、可穿戴设备、智能汽车等时尚科技类、电子消费品市场。
TO C业务，品牌打造是王道，GTM操盘是关键，渠道管理是核心，零售阵地是根本。华为借鉴苹果、三星、诺基亚等优秀实践，开创性构建IPMS营销服体系，由GTM主导手机等产品全生命周期操盘，拉通营销、渠道、电商、零售、服务、财务等跨部门团队，成功打造多款爆品与旗舰产品。
由此可见，真正强大的营销力，不仅仅简单体现在：客户关系有多硬有多好；销售部门有多少“销售冠军”；竞争策略如何灵活高明……更重要的是，基于市场洞察与客户用户需求，构建拉动产品研发、供应交付等后端资源的一体化营销体系，提升客户满意度与用户体验。
4、 供应力：海外供应交付与项目经营
不确定性是供应链管理的头号大敌。提升海外供应力，核心目的在于：在不确定的经营环境中，构建响应速度快、质量水平优、客户体验好、具成本竞争力、敏捷高效柔性的供应链体系，以确定性的经营规则体系，积极主动应对不确定性。供应链是企业重要的运营体系，包括计划、采购、制造、物流、仓储等环节。
持续成功的企业，往往未雨绸缪，做好准备。华为在2019年的“516”事件之前，已着手搭建全球业务连续性管理体系BCM体系，实施多元化供应策略，规避或减少断供影响，确保供应连续性。为支撑海外市场扩张，华为建立三层供应网络，完善供应链全球布局；建立全球销售与运作计划体系（S&OP），成立集团/地区部/代表处（国家）三级计划委员会，拉通集成销售与采购、制造、物流、仓储等领域运作计划，提升预测准确率，提高存货周转率；打造“灯塔工厂”，提升数字化、自动化水平，平衡自制与EMS产能，持续降本增效；推行战略采购，针对价值物料、技术断裂点的供应商，建立战略合作伙伴关系。
除了海外供应链，华为非常重视交付服务。在最接近海外客户的区域“贴地飞行”，做好本地化交付部署体系。2016年收入百亿美元，业务覆盖170多个国家，2万多人，每年数千个项目，这就是华为全球交付服务体系。海外很多价值客户，高度认可华为全球交付效率与质量，并选择与华为长期合作。
2013年，华为有三分之一的海外国家年收入超过1亿美元，年收入3亿美元以上的国家超过20个。为激发一线活力，提高经营效率，华为提出向“以项目为中心”转变，建立组织级的项目管理体系。以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
2014年，笔者参与了集团“以项目为中心”变革项目组，亲身经历了项目管理体系搭建过程的挑战与艰辛。经过多年的持续努力，华为建立了项目管理体系方法论与工具平台，如图3所示。项目四算与预测分析，是项目经营中很关键的经营抓手，通过每个项目的预算预测，找到经营差距根因，深挖问题对策，推动及时解决。没有项目经营体系，企业经营根基将建立在“流沙之上”，难以提升整体经营业绩。
图3：华为交付项目管理全视图
5、 组织力：经营组织人才与跨国文化融合
组织力内涵丰富，是全球化落地的关键，不仅包括全球各区域的企业经营组织结构、作战阵形、业务授权、绩效管理、激励体系，还包括具备全球作战能力的人才体系，以及跨国文化融合。人才与文化承载于企业各层级组织，通过具体经营活动展现，构成组织级的经营能力。笔者在海外经营多年，今年正好是出海20周年，总结提炼了提升组织经营内功的“经营三会”机制。通过“战略研讨会”“预算评审会”“经营分析会”这三大经营机制，可以快速甄别选拔经营人才，提升组织经营作战能力。
华为全球化成功的秘诀之一，在于企业文化与价值观的传承。面对人才结构与特征的多元化，打造商业军团文化，赋予企业真正的“灵魂”，强化经营意志力。“敢打硬仗、善打胜仗”的商业军团文化，不仅传承给了中方员工，还传承给了本地化员工，共同以客户为中心，力出一孔，艰苦奋斗。
在文化多样性中构建组织一致性，是一个重要课题。文化融合不是一蹴而就的，需要长时间的积累。早期很多中国管理者不善于与外籍员工沟通交流，导致大量本地员工离职并索赔。这种跨文化的巨大差异，直接影响了企业在当地的经营。出海企业，需具备跨文化团队管理经验，充分尊重东西方价值观差异，包容文化、宗教、思维习惯方式等差异，求同存异。
6、 业财力：财务管理与业财融合
海外经营业绩目标管理，很核心的一点：基于不同区域的发展阶段、业务特点、具体场景，制定经营目标，采取差异化的经营策略与考核激励，优化一线资源配置，提升经营质量，降低经营风险。收入、利润、现金流等关键的经营指标，无论前端的产品、营销、供应链等业务部门如何运营，最终要体现在财务数据与“经营三表”（损益表、资产负债表和现金流量表）。“经营三表”，构成了企业经营分析的基石。通过综合运用这三张报表，可以全面深入地了解企业的财务状况、经营成果和现金流量情况，为海外经营预测、管理决策提供有力支持。而高质量的经营分析会，就是全面提升经营业绩的最佳发力点与抓手。上述关键的经营管理动作，都依赖于高效的财务管理、高度的业财融合。
作为华为海外财经体系构建者之一，笔者经历了业财融合的全过程。任正非有句名言，“称职的CFO应随时可以接任CEO”，足以佐证财务管理对企业的重要性。为此，华为通过“四统一”、海外共享中心建设、IFS集成财经服务变革、财经数字化转型等，逐步实现业财一体化，成功构建财经“三支柱”（BP/COE/SSC）。
2011-2014年，笔者深度参与了“八年磨一剑”的IFS变革，有幸加入PBF计划预算预测项目组，华为高度重视这个项目，称之为IFS项目群中“皇冠上的明珠”，因其变革难度高、变革收益大。企业的经营主线，就是业务计划、全面预算、预测分析、考核激励，贯穿企业产供销等各个业务领域，也是业财融合的核心切入点。通过预算预测体系，可以全面深入了解企业的经营全景，增强业务洞察力与经营执行力。很多顶尖企业高层，具备计划预算预测的基因与经营意识。结合26年的跨领域业财融合经验，本人总结业财融合（业财一体化）全景图，分享给各位读者，如图5所示，《破局内卷：企业出海与海外经营》第9章将详细阐述。
图4：业财融合（业财一体化）全景图
7、 合规力：全球经营合规风控
经营合规，是指企业经营管理行为与员工履职行为，需符合国家法律法规、监管规定、行业准则和国际条约规则，以及公司章程、相关规章制度等要求。合规是出海的生存底线与基础前提，需要考虑的维度非常多，包括不限于：贸易、金融、反垄断、税法、会计法、劳动法、反商业贿赂、知识产权、商业秘密、数据保护、网络安全与用户隐私保护等法律法规。近年来各国加强立法，对企业经营合规要求更高、监管更严、处罚更重；相应的，企业合规义务更多、难度挑战更大、风险更高。
在全球化过程中，华为逐步建立符合业界最佳实践的合规体系，并从公司政策、制度、组织、流程、文化、培训与宣传等方面，将合规管控落实到所有业务流程中，融入每一位员工的思想意识与行为习惯中。20年前，笔者在华为海外地区部负责经营管理，首先考虑的就是如何完善合规管理，支撑业务严格遵守当地法律法规。基于不同的合规风险，制定全面清晰的风险地图。根据风险排序结果，将对应的风险，按照经营影响、发生概率两个维度，输出风险识别九宫图，发布风险评分标准，梳理合规风险定量测评表。结合各种风险场景，预测损失率，进行压力测试，制定“乐观、中性、悲观”三种风险预案策略，实施前瞻性的合规风险应对措施，尽量避免或减少合规损失。
8、 数字力：出海经营数字化
什么是经营数字化？企业基于各领域的业务财务等数据，借助AI、大模型、云等数字化新技术，运用软件、算力、算法等工具，对企业的全价值链进行系统改造；聚焦战略与经营目标，将战略规划、业务计划、全面预算、预测分析、考核激励这一经营主线，贯穿至研发、制造、物流、营销、交付等各业务领域，拉通集成运作，智能高效运营，提升效率效益。经营数字化，不仅要实现个别业务领域、作业活动的运营数智化，例如：数字化制造、数字化物流、数字化仓储、数字化营销、数字化交付等，更关键的是，回归商业本质，驱动价值创造，围绕收入、成本、利润、现金流、运营效率等整体经营目标，全面降本提质增效，提升业绩与核心竞争力，为客户用户创造更大价值。
很多企业，精于人治，疏于数治。薄弱的数据治理能力，严重制约经营的精细化。借助数字化，可以将千行百业，重做一遍。华为累计投入数十亿，持续推进数字化转型。在探索过程中，我们深刻认识到：数字化转型，不仅仅是导入数字化技术，核心是全面推进商业模式、方法意识、组织文化的变革。
2012年，笔者在华为很早就开始研究，基于财务领域的数字化经营。运用业务与财务数据，通过数据清洗、数据挖掘、分析建模、模型调优、综合判断、报告展现等步骤，对华为全球收入等关键经营指标，进行数字化滚动预测，并上线应用于经营预测工具平台上。2016年，华为明确开展各业务领域的数字化变革。通过数字化变革，在客户服务、供应链、产品管理、流程与组织等领域全面提升效率，实现达到领先于行业的运营效率和客户满意度。
图5：华为数字化转型方法论
黄沙百战穿金甲，凝聚全球化经验的华为等标杆，就是中国企业出海可借鉴的“同路人”之一。在全球化的征途中，它们踩过无数的坑，知道如何避免犯错；它们自己淋过雨，知道如何给别人撑伞。海外“经营八力”，对于中国企业如何出海，具有积极的借鉴意义。
本文节选自《破局内卷：企业出海与海外经营》（即将出版）
