01
在今年的十大牛商里面，有一位企业和创始人借助于牛商大会小小的出了波圈。
当然，出圈的原因一方面是“国产替代”，大家今天都很关注这些能够填补国产技术空白的企业。
另一方面，就是这家企业所涉及的领域和产品小众到大家从来都没听过，很多人都是通过牛商大会才知道，噢，原来还有做这个的企业，原来这么不起眼的东西需要这么高的技术含量。
那么，这家企业和创始人又有什么故事呢？他们在单仁牛商的帮助下发生了怎样的转变呢？
（大家可以观看肖总在牛商大会的现场演讲视频，更好的理解我们今天所讲的内容。）
02
在2007年，肖海斌和同学一起创立了中山川崎机械科技有限公司，几个年轻人当时怀着“持续创新、让中国装备走向世界”的愿景和热情，以及所学的专业，进入了一个非常细分的领域“液态硅胶输送系统”。
液态硅胶放在现在可能很多人都接触过，但是并不知道是什么，放在2006年就更加新奇了。
实际上，液态硅胶是一种2002年才进入到中国的新材料，因为它有优良的安全、环保性能，能够达到食品级的要求，也被称为“塑料最好的替代品”。
液态硅胶被广泛应用于医疗、母婴、汽车零件、3C电子、电力能源、航空航天各个领域。
比如说用于成型模具、注塑成型工艺的硅胶制品、电子工业的电子元器件、人造革的压花、鞋底鞋面、母婴的奶嘴、医美整形的材料。
说起来应用场景极其广泛，那为什么我们说川崎是进入了一个非常细分的小众赛道里呢？
因为川崎并不做液态硅胶，而是做液态硅胶的输送系统，也就是在液态硅胶成型之前，用一台专用系统，也叫供料机、送料机来进行输送和混合。
这是属于液态硅胶流程里的一个关键环节，这也是杜拉克提出的“生态位置适当战略”中的一种战略方向，德鲁克老爷子也提到过这个战略，它有个非常形象的名字，叫“收费站战略”。
什么意思呢？
就是某种产品对某一个流程来说，是无法代替，至关重要的。
不使用这个产品的风险，远远超过这个产品的成本，而且，这个产品的市场非常有限，谁先来，谁就有可能掌握小领域里的部分话语权，甚至是垄断权。
就像在高速路上的收费站，来一辆车收一辆费用，比起建高速的成本，收费站不值一提，但又是无法替代的存在。
03
当然，杜拉克提出收费站战略的时候，还是上个世纪80年代，市场有着很多类似于“收费站”的空白地带等着企业去挖掘。
但是，肖海斌创立川崎的时候，并不是第一家进入液态硅胶输送系统的企业，因为液态硅胶本身是欧美企业先研制出来的，已经有国外的同行在做。
同时，在国内也有几家企业在做，当然，在数量和竞争强度上，还是给川崎留下了充分的发育时间。
肖海斌也是一个非常典型的技术派创始人，有个形象的词叫“理工男”，其实大家一看视频就能感觉的到，肖总也跟我说，站在舞台上的时候，腿都在抖。
当然，这样的技术派创始人有个好处，就是醉心于技术，这也契合收费站战略，如果别人比你先卡住位置，那你就只有在技术上去接近，甚至超越他。
但这样的坏处在于哪里呢？
那就是太醉心于技术了。
其实在2012年，川崎就跟单仁牛商结缘了，但那时肖总沉缅于技术研发，整天把自己关在酒店里搞设计，发誓要做到100项专利。
当然，100项专利是做到了，川崎在自己的细分领域拿到了12项发明专利，100多项实用新型专利，在2017年成为国家高新技术企业。
但遗憾的地方，就在于川崎完美的错过了第一次互联网营销机遇。
事实上，收费站战略有一个难以避免的问题。
什么呢？
占据收费站位置的企业，对产品的需求完全取决于市场所构成的程序或产品需求的多少。
也就是它的需求总量是有限的，如果只是在某一个区域开展生意，围绕某一个单一客户、单一场景，这样的增长会充满不确定。
肖海斌和川崎就遇到了这样的问题。
在重视技术的核心思路下，川崎专注液态硅胶的输送系统，确实取得了一些进展，有了自己的两家工厂。
但是，在2024年之前，川崎所有的业务全部来自于线下，也就是区域市场的扩展完全借助于线下销售团队主动去寻找和拜访客户。
所以，川崎不得不在全国建立了多个办事处，随着销售队伍越来越庞大，销售费用的支出和占比自然越来越高。
同时，因为本身在一个极其细分和小众的赛道，即使做到了像收费站一样，但想要收费简单，问题是得有车从你这条高速上走，得让客户知道你的存在。
所以，过去展会就成为了川崎重要的获客渠道，但是随着内卷的加剧，参加展会的费用也水涨船高。
特别是疫情过后，肖总告诉我，展会成了同行的聚会，在展位上看得最认真的、问得最仔细的，不是客户，全是同行。
2020年过后，川崎的业绩出现了创业以来的首次下滑，并且之后两年的业绩也下滑的很“稳定”。
在这样残酷的市场环境下，原本就不多的同行纷纷转行，进入注塑机行业，谋求更广阔的市场空间。
同样的选择题，也摆在了肖海斌的面前。
04
一直到2023年的年底，肖总走进了单仁牛商，在539届的导航班上，肖总跟我讲了一下公司的基本情况，请教未来应该向何处去？
按照正常的逻辑来说，液态硅胶的输送系统太小众，同行都做不下去，转到更大的注塑行业了，那自然你也要考虑转移更大的市场了。
这确实可能是一个正确答案，但实际情况一定需要具体分析，咨询不是给建议，更像是当医生。
我详细询问了川崎的定位、市场和技术，没有建议川崎跟同行一样转去注塑行业。
因为有两个原因。
第一、收费站的位置其实非常难找，这是一个很稀缺的生态位，如果有机会牢牢卡住这个位置，企业就有了增长的稳定性。特别是对于川崎来说，它跟同行不一样的地方在于，同行是做综合类的输送系统，或者本身就有模具的业务和技术背景，所以，他们转轴合情合理，液态硅胶输送系统只是他们其中一个产品而已。
但川崎从一开始就定位于液态硅胶送料机的研发与生产，企业本身的原点，包括创始人的能力都来源于此，好不容易辛苦做了10几年，越来越接近国外同行，实现了国产替代，这个时候放弃确实可惜。当然，这样的输送系统可以用作液态硅胶，能不能用于其他的材料呢？
也可以，但是，对于高精尖材料来说，这需要耗费极大的时间和资源重新做研发，涉及到底层的工艺。
如果是一般的材料，那要面对的竞争压力就上去了，包括进入到注塑行业，注塑行业的确市场空间更大，但问题在于企业做什么样的注塑呢？难道是什么都做一点？
所以，针对川崎的现实情况，换一个行业并不一定是最优解，如果能在同行转行，把资源和精力都投入到其他行业的时候，牢牢卡住这个生态位反而是更好的选择，
但这就必须要做到一件事情，也就是第二个原因。
第二、川崎长期的线下销售模式必须改变。
我们仔细去分析了液态硅胶的市场，对川崎来说，只要液态硅胶的市场保持增长，有企业要用到液态硅胶，那么，川崎理论上都可以凭借着自己的生态位收费。
但是，为什么液态硅胶的市场在增长，应用的场景越来越多，但川崎的营收反而在下降呢？
这其实是一个核心原因，就是川崎长期依赖于线下单一的销售模式，阻碍了企业多方位、多应用地挖掘市场，挖掘用户，开拓应用场景的可能性。
所以，我就跟肖总说，一公分的宽度，我们找到了，但一公里的深度，我们还没挖掘到。
也就是一公分的产品品类找到了，但是，一公里的多场景需求没有找到。
我们的市场是不是真的只有我们接触的那么大？我们服务的用户是不是只有那么几家企业？我们能够应用的场景是不是只有现在的这几类呢？
所以，肖总听完了我的分析和课程上所讲的逻辑和案例，开始借助于互联网，特别是短视频进行全域矩阵营销。
在2024年3月6日，肖总拍摄了第一个视频，对于一位理工男来说，面对镜头去出镜拍视频，去管理自己不怎么接触的短视频账号和IP，从心理上很难接受。
但是，对于一位企业创始人来说，改变公司的销售模式是一把手工程，本质上是一次变革，是必须要老板亲自带队才能看到效果的事情。
在3个月后的牛商争霸赛期间，川崎团队用2个人加上肖总出镜，配合文思子牙专业营销AI系统，建设了725个账号，最高峰每天发布1000条视频。
两个月总共发布37500条视频，签订百万级的订单一个，单个询盘成交平均单价45.2万，同时，他们还接到了来自海外的订单询盘。
肖总告诉我，2024年11月份去俄罗斯参展的时候，有客户专门找到他们，说在视频号看到过他们的产品，特地想要了解。
2024年，川崎总体业绩增长了30%，服务全球2000多家客户，包括多家世界500强企业，产品卖到了二十多个国家和地区。
在国内，也有知名的国企央企从网上找到川崎，川崎不仅是国家电网、南方电网的供应商，同时也为浙江大学、核工业研究院、航空航天研究院等院校、研究机构提供产品和服务。
一直到现在，他们还在加班加点完成2024年接的订单。
当然，我也很高兴，能够帮助像川崎这样在细分领域默默耕耘的高科技企业，让他们能够把技术把市场完美结合起来，不仅成为国产替代的主力军，更能走到海外，把更好的中国产品带向全世界。
责任编辑 | 罗英凡
图片均来源于网络
本文不构成任何投资建议，股市有风险，投资需谨慎
■ 免责声明
本文涉及有关上市公司的内容，为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息（包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等）作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。
