2020年以来，我国银行业逐渐进入低息差时期。截至2024年9月末，银行业净息差已降至1.53%的历史最低水平，与2010年以来的历史高点相比下降了124个BP。市场利率定价自律机制2023年4月发布的《合格审慎评估实施办法（2023年修订版）》将净息差的“警戒线”设为1.8%，而当前的净息差走势与之渐行渐远。在低息差环境下如何推进高质量发展，是我国银行业，尤其是中小银行面临的紧迫课题。
国外银行业的相关经验
低息差并非我国银行业独有的经济现象，受经济下行和货币政策宽松等多重因素影响，全球主要经济体的银行业都在不同程度上经历过低息差时期。在2008年金融危机、2020年新冠疫情期间，主要经济体普遍实施低利率政策，将政策利率降至零区间（甚至是负利率）并长期化。受此影响，欧洲和日本的银行业净息差一直维持在相对较低的水平。根据世界银行披露的数据，2012—2021年，英、法、德、日四个国家银行业的净息差平均值分别为1.71%、0.61%、0.85%、0.74%。
保持合理的净息差水平是银行业稳健经营的基础。长时间处于低息差环境，将对商业银行的盈利能力、内源性资本补充能力和风险抵御能力等方面带来较大挑战。从国际经验来看，为应对低息差，发达经济体的商业银行往往会采取一些较具有共性的做法，对经营策略和模式进行调整，锻造自身可持续发展能力。例如，有些大型银行调整优化发展战略，包括重视国际化战略，聚焦业务优势进行差异化竞争，兼并重组提升市占规模等；以稳定净息差为目标优化资产负债管理，包括资产端多元化资产配置以降低信贷占比，负债端主动优化负债组合以压降付息成本，增加资产负债期限错配等；改善收入结构，包括通过综合化经营、零售业务转型等助推非息收入占比提升；全面严控成本，包括风险成本、资金成本、运营成本等，通过精细化管理和数字化转型实现降本增效。
以渣打银行为例，尽管在过去十年中，渣打银行展业的大部分经济体的银行净息差处于低位，但该行仍保持稳健发展，营业收入、净利润和平均资产回报整体呈现上升态势。在营收拓展方面，渣打银行利用跨国经营的优势，大力发展跨币种代客交易并形成相应敞口，同时提升自身跨币种金融市场投资能力，推动交易收入、投资收益快速提升。在资产配置上，对于中国、韩国等净息差水平持续下行的市场，渣打银行逐步降低贷款比重，增加债券配置，其中以政府债券为主要持有标的。在负债结构上，渣打银行压降成本波动较大的同业存款，并通过大力发展现金管理、财富管理、构建电商平台场景等方式增加活期资金沉淀，控制整体存款成本。
中小银行应对低息差的基本思路
我国经济从高速发展转向高质量发展阶段，实体经济的融资需求和资金成本承受力较低，银行业肩负为实体经济发展提供低成本资金的责任。在适度宽松的货币政策下，央行政策利率持续走低，现有的理论和实践研究都表明，政策利率与银行业的净息差存在正相关关系，在较低的政策利率环境下，净息差往往也更低。此外，从长期增长视角来看，一般认为潜在经济增长速度决定自然利率水平，而在诸多导致自然利率趋降的实体经济因素中，人口结构老化是最为重要的因素之一。市场普遍担心我国利率中枢会随着人口老龄化程度加深而阶梯式下移。因此，预计未来较长一段时期，低息差将成为我国银行业发展的硬约束。
中小银行因规模、资源、政策、能力等方面的限制，更容易受到低息差的冲击，资本约束、财务约束和风险约束将进一步强化。基于国际经验和国内实践，中小银行要加快推进四个转变。
在战略导向上，从规模驱动向价值提升转变
要摒弃单纯追求资产规模扩张的思维，更加注重经济利润或经风险调整的资本收益的持续增长，更加注重内生性发展能力的培育，聚焦低资本消耗、高资本回报业务，推动业务发展和收入来源的多元化，努力走上轻资本、低成本、高质量的内涵式发展道路。
在经营理念上，从以产品为中心向以客户为中心转变
客户是银行最有价值的“资产”，客群经营的关键是提升服务能力，核心是为客户创造价值。要坚持传统业务与新兴业务并重，积极拓展各类金融市场和要素市场，丰富服务方式和手段，沿着资金链做实客户链，围绕客户链优化服务链，依托服务链提升价值链。
在风险管理上，从被动管理风险向主动经营风险转变
息差收窄、优质资产稀缺，一方面使得银行信用成本相对提高，另一方面又倒逼银行提高风险偏好，对风险管理带来新的挑战。主动经营和防控风险，是中小银行必须着力锻造的核心竞争力。
在管理方式上，从粗放式经营向精细化管理转变
要更加注重优化资源配置，强化资本约束，加强资产负债管理，实施全面成本控制，打破部门利益藩篱，消减管理冗余，向精细化管理要效益。
中小银行高质量发展的主要策略
以客户发展为中心，着力夯实可持续发展的根基
客户发展是首要任务，是行稳致远的根本。业务结构、产品结构、收入结构、议价能力等，归根到底反映了银行的客户结构。对于中小银行来说，客户结构应保持适度的稳定性，降低客户集中度，提高中小客户的贡献度；追求较高的成长性，形成客户结构梯队，与经济社会人口技术等发展趋势一致；体现定位的差异性，聚焦普惠小微、科创、社区居民、“三农”等，打造特色化的竞争优势。
上海农商银行将客户发展确立为三大核心战略之一，提出了“做小做散”的经营策略。在低息差的环境下，做好中小客群的经营具有特别重要的意义。一方面，在服务企业从“小”到“大”、从“弱”到“强”的成长过程中获得一定的议价收益；另一方面，通过降低客户和业务的集中度，增强抵御经济波动、穿越经济周期的能力，提升经营的稳健性和可持续性。当然，客群分散、客户下沉并不意味着放弃大客户，而是要将大客户的价值贡献、资源配置和银行的战略导向匹配起来。一家大型龙头企业的背后，往往是产业链、资金链的交汇，是客户圈、生态圈的聚合，是技术创新和经营模式创新的碰撞迭代。做大客户不能就事论事，而是要从“点”到“链”、由“链”扩“面”，批量拓展上下游关联的中小企业客群。
上海农商银行研究制定了客户细分标准,持续开展客户结构跟踪分析和客户发展考核，逐步改善传统的客户路径依赖，为业务转型发展奠定客户基础。近年来，在公司业务方面，持续开展“百园万企”“百家上市”“百户募集”“百日百镇”等系列营销活动，形成“一园一策”“一镇一策”，深化拓展园区和镇村客群、上市和拟上市公司。贯彻落实长三角一体化国家战略，主动对接苏浙皖商会，积极做好长三角客户的联动服务。加强“同业+产业”协同，通过同业渠道、业务和产品批量引流产业客户，实现多方共赢。在普惠业务方面，进一步向乡镇基层、细分领域下沉，试点成立微贷中心，组建微贷团队，构建“属地化+行业化+场景化”的营销服务体系，扩大小微企业服务覆盖面。开展乡村振兴网格化试点，加强新型农业主体的服务触达，保持服务“三农”主力军地位。在零售业务方面，推进零售数智化体系建设，强化客群分层分类经营，提高代发养老金、代发工资、工会卡、新市民等客群体制增量，扩大覆盖面，由基础客群提级输送的财富客户及私人银行客户保持稳定增长。
以创新开拓为动力，提升服务客户和价值创造的能力
传统业务和新兴业务是相对的概念，中小银行受制于准入资质、牌照、资源等因素，大型银行的一些常规业务对中小银行来说可能是新兴业务。开拓新兴业务，一方面是增加收入来源，优化收入结构，对冲因息差收窄导致的净利息收入下降；另一方面，更重要的是，提升中小银行服务客户、为客户创造价值的能力。当银行的“菜单”越来越丰富，为客户提供的选择越来越多元，客户对银行感情上的信任和需求上的依赖就会不断增强，这才是一家银行市场价值的真正来源。
上海农商银行将“打造为客户创造价值的服务型银行”作为愿景，持续推进业务创新，提升综合服务能力。一是打造交易银行。以“十鑫十易”“结算十件事”为抓手，加强首贷户拓户营销，深入挖掘存量客户上下游关联企业，强化交易结算量、客户活跃度、产品加载数、客户体验感，增加低成本结算资金留存。围绕供应链，创新开展票证函业务，首创大数据自动审批保函微贷模式，带动FPA稳步增长。二是打造“产业金融+客群金融+同业金融”协同发展模式。抓住加强国企市值管理、上海力推并购交易的赛道风口，加强与产业基金、券商等机构合作，积极探索并购重组业务。抓住中资企业“出海潮”的机遇，加强与国有大行、外资行、保险机构等合作，大力推进跨境结算、外汇保值、跨境投融资、跨境并购等业务，培育新的增长点。三是打造代客中心。随着国际政治经济环境不确定性的增加，人民币汇率波动加大，国际金价一路攀升，客户多元化配置资产的需求显著上升。为适应市场变化和客户需求，重点发展代客结售汇、贵金属、柜台债等业务，丰富黄金交易产品线，进一步扩大代客客群覆盖面。
提升服务能力、为客户创造价值，还要突破思维局限，“跳出银行看银行”。非金融服务是锻造银行核心竞争力的关键，体现银行服务的差异化、特色化。上海农商银行自2022年12月起，探索实施“心家园”社区公益服务项目，将金融服务与非金融服务相结合，把金融服务“最后一公里”直链百姓“15分钟生活圈”目前，已建成“心家园”公益服务站上千家，基本实现街道乡镇全覆盖。在各级政府部门和学校、医院等社会各方的支持下，“心家园”开展的服务项目涉及健康关爱、老年大学、社区舞台、家庭教育、农品惠购、居家生活、公益服务及综合金融等，受到社区居民的欢迎，每年参与人次达上百万，为上海金融机构服务社会民生、赋能社会治理提供了新范例。
以“五篇大文章”为重点，增强服务实体经济的质效
政治性、人民性是中国特色金融的本质属性，也是金融业健康发展的根本保障，服务国家战略、服务实体经济是银行业的使命担当。实体经济与金融业是源与流、肌体与血脉的关系，中小银行推动高质量发展，必须立足区域实际，在与实体经济同频共振、与产业发展同进共退中培育发展核心客群，打造差异化特色化竞争优势。
上海农商银行认真落实中央金融工作会议提出的“五篇大文章”，结合上海科创中心建设、自贸试验区和长三角一体化发展等重大战略，努力提升服务实体经济的质效。
以科技金融为例，近年来上海农商银行着力提升科技金融服务能力，积极营造拥抱创新的氛围，科技企业服务覆盖面不断扩大，科技金融贷款保持较快增长。一是构建专营机制。形成了科技金融事业部、特色支行、特色团队等多层次的科技金融服务体系，并在人员配置、绩效考核、尽职免责等方面实施差异化政策。二是完善服务体系。持续升级“鑫动能”客户培育计划，建立专门审批机制、专属金融产品、专业服务团队、专项服务方案、专项权益体系等“五专服务”，推进产业资源整合、政策资源对接、投资机构引荐、专业辅导咨询、人才管理服务、金融科技赋能等“六维赋能”，增强服务科技企业能级，打造科技金融服务品牌，获得市场的认可。三是推进产品创新。推出“鑫孵贷”专项方案，重点服务上海市科委名单内孵化器及相关在孵企业，已对接孵化器100余家。持续升级“临港园区科创贷”，累计为上海临港超1000家企业提供授信支持，累计放款逾100亿元。推动知识产权融资，贷款余额超40亿元。探索投贷联动，开展“认股权+远期共赢”业务创新。四是拓展获客渠道。深化与上海市经信委、科委等政府部门及高校、研究院所合作，开展孵化器私募基金引流科创客户，持续打造科技金融生态圈。五是深化行业研究。在实践中，我们越来越深刻地认识到，高科技行业产业链长，分工协作复杂，经营模式多元，企业的兴衰迭代高频；如果缺乏对产业发展的深刻洞察能力，缺乏对企业经营模式和内在价值的识别把握能力，科技与金融的融合发展就失去支撑。为此，2024年上海农商银行成立了行业研究院，确定了集成电路、人工智能、生物医药、养老产业等12个研究分院和相关研究赛道，构建了行业研究和人才培养工作机制。目的是通过研究赋能，打造一支“懂行业、懂科技、懂金融”的专业化团队，更高效、更精准地服务好科技企业。
以资产负债管理为抓手，提高资源配置的效率
传统意义上的资产负债管理主要通过调整优化资产与负债的期限结构、总量结构，合理匹配资产收益与负债成本来管控流动性风险、利率风险，增强盈利能力。随着银行业经营环境日趋复杂严峻，资产负债管理的重要性日益凸显，对于上市银行来说如何推动高质量发展，如何促进“轻资本”转型，如何回应资本市场期待、稳定ROE和股息率，都需要通过资产负债管理这一重要抓手来统筹推动。
近年来，上海农商银行大力加强资产负债管理。一是立足全局视角，基于对宏观形势政策的研究，协调推动发展战略的传导和执行，以规模合意、结构合理、价值最大化为目标，统筹规划、协调整合全行资金、资本等各类限制性资源的配置。二是坚持提高资本使用效率的导向，根据战略目标和经营定位，设立最优资本目标，健全资本分配机制，优化资产负债组合，合理设置风险资产增速，保障资本水平与未来发展及风险状况相适应。提高资本管理的主动性，搭建内部资本管理机制，逐步改善资本耗用与营收投入产出关系，加快“轻资本”转型。三是做好息差管理，向市场传递积极信号。明确息差管理目标，制定总体资产负债业务策略，分解落实各业务条线和分支机构在息差管理中的职责和量化目标，形成合力提升息差表现。四是落实负债质量管理，加强负债来源稳定性、负债结构多样性，保持负债与资产的合理匹配。
经过努力，全行上下对以资本为核心的资源配置机制达成了共识，强化资本约束、优化资本配置、加强存贷款定价管理、分流压减高息存款等理念和举措逐渐融入日常业务拓展和经营管理工作。近年来，在42家上市银行中，上海农商银行的资本效率排名从中游水平提高到上游；净息差变动幅度趋势持续优于大部分上市银行，净息差指标从后十位提高到前十位。
此外，加强和完善全面成本管理体系，强化预算管理、费用支出管理、投入产出质效管理等，保持成本收入比稳中有降。
以强化风险管理为保障，筑牢稳健发展的“护城河”
在经济增速换挡期和结构转型期，风险成本是银行经营最大的成本。由于净息差与不良贷款生成率之间的差值不断收窄，资产收益对风险成本的覆盖能力随之下降。有研究表明，在国外经济体利率市场化的初期，一些中小银行为对冲净利息收入下降、稳定盈利水平，往往采取提高风险偏好、下沉信用风险的策略，结果导致资产质量失控，经营陷入困境。因此，中小银行必须高度重视资产质量，为经营发展筑牢“护城河”。
上海农商银行始终将资产质量稳定作为经营管理工作的重中之重，不良贷款率保持在1%以下，拨备水平总体充足，得到了资本市场的认可。同时，我们也感受到在经济复苏和转型换挡过程中，受房地产市场低迷、一些市场主体经营困难等因素影响，风险管理承受压力，不良生成率有所抬升。上海农商银行重点关注房地产类贷款、个人类贷款、线上贷款等，压实贷款“三查”责任，严把准入关，加强风险监测和排查。结合国家和上海产业发展情况，制定完善授信投向政策，优化区域政策、客户政策、业务政策和风险权重政策。加强集团并表管理，完善统一授信制度，加强数智化赋能信贷管理，重建信用风险预警系统和个人信贷业务系统。严控增量、化解存量，分类施策推进不良资产清收处置，向不良资产管理要效益。
作者系上海农商银行党委书记、董事长
