胖东来与便利蜂

一个是超市，一个是便利店。

一个是被近乎封神的业界标杆，一个是风光不再的科技黑马。

怎么可以相提并论呢？

其实，可以的。

本篇文章基于客观事实和逻辑分析，探讨这两家企业的各自特性和内在关联，希望能给零售行业带来启发和思考。

先说胖东来

关于胖东来，已经有太多的赞扬和报道。但行业人士不免会有两个疑问：

第一个疑问：为什么胖东来能给出超过行业标准50%~100%的工资待遇？

第二个疑问有两种问法，问法一：胖东来既然这么好，为什么不走出河南？问法二：胖东来为什么走不出河南？

为了解答第一个疑问，我们不妨先反问一下，为什么一般的超市企业，不能给那么高的工资待遇？

任何一个老板想都不用想，就会给出几乎相同的答案：因为我的利润率就那么低啊，工资给高了，成本就涨了一大块，而销售业绩并不会因为工资翻倍就显著增长，公司还不亏死？

说的在理，任何一家企业能承担超过行业标准的工资待遇，必然是以超过行业的利润率标准为前提的。

胖东来为什么能实现高利润率？经过对各种文章的分析，总结为以下主要原因的综合结果：

1.差异化战略：极致服务与“情感溢价”

胖东来通过超预期服务（如无理由退换货、免费宠物寄存、代煎中药）将“零售”升级为“情感连接”，消费者愿意为体验支付更高价格。虽然商品卖的并不算便宜，但顾客忠诚度抵消了价格敏感度。更为夸张的是，胖东来超市快变成『景点』了，去逛景点，有多少人会注意价格呢？（数据：顾客复购率复购率超80%，昌胖东来天使城周末客流量超10万人次，其中30%为外地游客。）

2.区域垄断：规模效应与成本优势

在许昌和新乡，胖东来有极高的市场占有率，形成近乎垄断的格局。密集门店布局降低了物流，营销和管理成本。区域垄断使其对供应商拥有极强的议价能力，导致账期短、返点高，进一步扩大了利润空间。（数据：胖东来在当地超市市场占有率约占60%~90%）

3.商品结构：自有商品与高毛利率

如果只是经营流通商品，卖的再好，毛利率水平也是有局限性的，胖东来自有品牌商品的高占比是高毛利率的前提，而企业品牌在当地消费者心中的树立，又是自有品牌商品被认可的前提。其中的鲜食商品实现了更高的毛利率水平，在鲜食商品的销售占比也远超同行业水平。

另外更值得一提的是，茶和酒等嗜好品，本身并无标准毛利率可言，这类商品大多作为礼品购买，消费者多花点钱买个放心和面子。

4.企业文化：创始人IP与组织效率

于东来个人IP与企业深度绑定，企业名称就是创始人绰号，消费者对创始人的个人事迹耳熟能详，对创始人的认可度演化为对同名企业的亲切感，可以说，于东来是胖东来最大的推销员，顾客不光买商品，还获得了情绪价值。

创始人成为员工的精神领袖，创始人理念演化为企业价值观，价值观的高度一致降低了企业内部沟通管理成本，实现了超高人效。（数据：胖东来员工年均销售额约150万元，永辉超市约60万元；胖东来员工离职率不足5%，行业平均超30%）

5.隐性成本：政策倾斜

胖东来的规模提升获得了政府重视，良好口碑和社会贡献被视为“河南骄傲”，因此获得政策倾斜（如税收优惠、选址便利），降低了很多隐性成本。

如果用一句话总结，笔者认为是：创始人理念演化为企业价值观，实现了极致员工关怀与顾客体验的双向互哺。

所以，第一个问题的结论是，想要给员工高薪资，前提是高利润率。而胖东来是通过几十年的口碑积累和良性竞争实现的。任何企业都可以学，但是光学现在，那就不叫学而叫模仿。学，是要从人家几十年打基础的时候开始的，而且不要只学表象，而是要理解前提和本质。齐白石说过一句话『学我者生，似我者死』，大概就是这个意思。

所以，没什么秘密，想不想学，学不学的来，看你自己。

注：图片摘自电影《功夫》

再继续深入一下，上面的几个主要原因，并非单纯的并列关系，而是存在因果关系的。把上述原因按照地域性和非地域性、企业文化与零售技术的两个维度进行四象限归类，并且画因果关系连线，第二个问题的答案也就呼之欲出了。

笔者是这么画的，仅供参考：

从上图不难看出，有今天成功与地域性存在很大关系。反过来一旦走出根据地，将涉及商业模式、区域文化、管理能力及行业竞争等多个维度的挑战。

1.成本结构难以复制：胖东来的高薪模式在在低线城市可行，但在一二线城市将面临巨大成本压力，薪酬提升50%~100%的比例带来的成本增加的绝对值，远高于许昌等四线城市。

2.供应链的区域壁垒：胖东来的自营鲜食依赖河南本地供应链（如中央厨房、冷链配送），异地复制需重建供应链，投资巨大。在河南，胖东来凭借超高的市场占有率对供应商有极强议价能力；但在外地，面对既有龙头，议价权将被削弱。

3.区域文化与消费习惯：本地消费者对胖东来有强烈的情感认同，甚至将其服务与本地文化挂钩（如许昌人自豪于“我们的胖东来”）。河南消费者习惯“人情化服务”（如店员主动帮拎购物袋），而一线城市更看重效率（如自助结账），胖东来模式可能水土不服。

4.企业文化的半径限制：胖东来的服务标准和员工关怀高度依赖创始人的价值观驱动（如“把员工当家人”），跨区域后文化渗透难度极大。胖东来赋予一线员工很大自主权（如直接免单权），在人口流动率低，创始人文化渗透度高的四线城市不存在问题，但是到了人口流动大的一二线城市，企业文化的作用将衰减，需要更多的监督制度的保障，无疑增加了管理成本。

5.行业竞争加剧：一二线城市的竞争压力远不是四线城市可比，既有国内的商业巨头，又有海外的跨国企业。想在红海中杀出一片蓝海，难度可想而知。

根据上面的分析，笔者得出的结论是，不走出河南，其实才是正确的战略决策。再看一下地图就不难发现，其实何止是不走出河南，更准确说，是连河南的省会郑州都不去。胖东来选择在距郑州一南一北的两座四线城市发展，除了有不可复制的历史原因以外，必然还有其他商业规律存在。

注：图片摘自百度地图

（看了地图笔者发现，铁岭是不是宇宙的中心还有待讨论，但是很显然，许昌才是河南的中心。）

为了进一步验证结论，笔者从河南省统计局官网（https://tjj.henan.gov.cn/）抽样获取了2012年、2017年、2023年的新乡和许昌的数据。

新乡：

许昌：

为了更容易理解数据的变化趋势，我们运用可视化方式进行展示。由于两个城市做出来的图太过相似，就只展示许昌的图表：

注：图片为盛和（北京）资讯科技有限公司的『大表哥』系统根据统计数据自动生成

从中我们总结出两城市的几条事实结论：

1.常住人口规模大，加在一起已经超千万；12年间变化不明显，增长比例不超过5%。

2.12年间经济增长显著，GDP实现了2倍的增长，第三产业更是实现了3-4倍的增长，且GDP占比已经达到50%大关，实现了产业升级和城镇化。

3.常住人口提升比例不高，但是第三产业增长迅速，说明人均的服务性消费支出也迅速增长。

看到这些数据，笔者一方面感叹国家的伟大成就，另一方面觉得，在这样一个高速发展的大背景下，一二线城市往往是各种巨头争相竞争的角斗场。而三四五线下沉城市，既提供了发展空间，又躲避了激烈竞争，刚好为秉持人文主义的本地企业提供了发展的温床。胖东来的成功，除了企业自身价值，还是有其时间和空间机遇的。

这就是所谓的『势』，也就是成功的外部条件。天时、地利、人和，缺一不可。

后疫情时代，大家觉得赚钱变得越来越困难了，天时已经发生变化。

中国有那么多三四五线城市，每个城市都有本地企业，各自坐拥地利条件。

不用抱怨环境不好，只要读懂天时，发挥地利，创造人和，

机会，还很多。

再聊便利蜂

顾客大都知道胖东来的创始人是于东来，但是极少有顾客知道便利蜂的创始人是庄辰超。（下面会科普）

如果说胖东来是『农村包围城市』，那便利蜂的就是『在首都的核心地段打响第一枪』。

胖东来是对顾客的极致服务，便利蜂是摆上自助POS机顾客请自便。

胖东来是对员工是人性化管理，便利蜂是要让员工听算法的指挥。

媒体对胖东来是一致的称赞，对便利蜂则是一边倒的质疑"算法失灵"。

双方的差异不可谓不大，但是从本质来说，双方都是在以自己的方式做零售的探索，所以都是应该值得尊重的。

笔者对便利蜂的评价是，真正意义上的零售数字化拓荒者。

便利蜂的目标是打造一个数字化便利店模型，从根本上解决由于人的效率问题。它的解题思路总结为一句话就是：

基于数据和算法替代人的决策，实现业务的标准化和效率化。

注：图片摘自混沌大学课程宣传资料，图为便利蜂创始人庄辰超。

核心策略有以下几点：

便利蜂是怎么做的呢？可以划分为数据和算法两个方面。

在数据方面，按照人货场的经典模型来分析。

首先人的数据，就是将顾客信息数字化。

每位在便利蜂购物的顾客，都需要注册登录APP，这就给顾客颁发了便利蜂的身份证，这是今后分析顾客特征，做精准营销的基础。

所有的零售企业，都想知道顾客是谁，顾客想要什么。但是真正做到顾客数字化的线下零售企业少之又少。很多企业虽然有会员体系，但是会员资料库中有价值的信息少的可怜，会员信息的真实度也很值得质疑。最终会员体系形同虚设。

第二是场的数据，场的数据又可以分为场外数据和场内数据。

场外数据的覆盖面就非常广，便利蜂每开一家店，都会收集店铺周边的商圈数据，甚至就算不是直接进行商品竞争的小吃店，也会调查那里的人流和销售状况。我们可能还记得，便利蜂曾经还搞过共享单车，这也是收集场外数据和扩充人的数据的一种方式。除此之外，笔者估计便利蜂还会购买一些其他的外部数据，以丰富场外数据的立体性。

场内数据再细分为基础数据和卖场运营数据。基础数据包含卖场和仓库面积、卖场布局、卖场动线、货架数据、店内的设备设施等。卖场运营数据包含各种电器设备运转时产生的实时数据。例如：电器的用电数据，风幕柜、冰箱的温度数据，店内的温度数据等。这些数据对于一般的便利店完全是透明的，但是店铺规模如果上千了之后，没一点点的改变都会变成企业的竞争力。

第三是货的数据。商品是线下零售服务顾客的核心方式。货的数据可以分为商品相关主数据和业务运营数据。

先说说商品主数据的管理。

为了实现完整的商品数字化采集，便利蜂建立了商品的数据采集实验室，这绝对是零售行业的创举。利用360度自动化全息采集系统，不仅仅是商品的基本信息，连商品标签上的各种信息也都进行了采集，为的就是建立完整的商品数字化标签体系。

发生顾客消费时，算法将商品标签通过转化为顾客标签，也就是知道顾客的需求特征了；顾客标签又会反作用于商品标签，也就是知道商品适合哪个类型的顾客群了。

对于一般零售企业，消费行为仅仅是产生了交易数据，数据并没有变成信息，而对于便利蜂，交易数据变成了顾客画像信息和商品标签信息，这些信息像汽油一样，被算法引擎使用，成为促进企业发展的动力。

对于短保商品，便利蜂从商品生产的工厂源头就建立了生产批次信息，生产批次信息表现为可以在店识别的可视化标志。你在便利蜂的饭团或者三明治上可以看到一些神秘的扑克牌图案，就是店员用于保质期管理的记号。

其实711、罗森、全家等日系便利店很早就在商品条码上建立了批次码，但是便利蜂在此基础上做了进一步的创新。在工厂端，便利蜂还实现了短保商品的溯源管理，这些一般消费者看不到的努力，保证了商品的品质，所以便利蜂获得的食品安全相关奖项真的不是浪得虚名的。

再说说业务运营数据。

我们知道，便利蜂的核心团队原本不是干零售出身的，为了加速熟悉零售业务系统，他们首先采用了某知名度较高的便利店ERP软件，在熟悉了基本逻辑之后，果不其然自己研发了业务系统。

先抛开算法方面的话题，单纯说商品的进销存管理。最大的差异在于，市面上的各种零售ERP系统，虽然也在努力做业务便利性和适用性提升，但还是跳不出记录业务结果和为财务输出凭证依据的层次。但是便利蜂的的系统会更加关注业务的动作细节，原本的一个业务步骤，在ERP中只保存一条结果数据。

但是在关注了细节之后，就会保存更多的过程数据，因为只有这样，才有可能依据数据来监督业务的执行过程，发现哪个细节上容易出错，哪个细节上效率偏低了，从而实现过程的优化。一般的零售企业，最多只知道效率低，但是无法通过数据分析出到底问题出在哪。

如果觉得太抽象，我们举个例子吧。所有的ERP都会有收货单的概念，一旦录入了收货单，运输中的在途数量就转化为库存数量，ERP的管理到此为止。但是在业务现场，货收到店里并不代表顾客可以买到，因为还缺少了上架的动作。

笔者曾经在便利蜂店铺中看到店员利用平板电脑执行上架操作，这在一般的便利店是看不到，在便利蜂可以管理到商品是在什么时间上到了货架。在便利蜂的店铺中还会看到一种巡检机器人在货架间不停游走（虽然有时候真的对消费者购物不太友好，连句『劳驾』都不会说），应该就是在实时采集和识别货架的商品陈列数据。

为什么要费劲采集这些数据？因为数据是算法的基础，巧妇难为无米之炊，各种数据就像蔬菜肉蛋一样，食材丰富了，再用刀工切细致了（数据加工），才能做出好菜。

下面终于可以说做菜了，也就是算法的话题。

便利蜂的系统中到底有多少种算法，算法的具体逻辑是什么，坦白说，笔者完全不知道。但这并不重要，重要的在于算法系统的体系结构。根据创始人庄辰超在腾讯青腾大学的《一问》和混沌公开课的分享，笔者认为便利蜂与一般零售企业在算法体系上有两个显著差异：

第一、一般零售企业使用的算法是孤立的，是在某一个孤立决策上的算法。例如：促销是促销的算法，补货是补货的算法，各种算法逻辑一般是不同公司开发的，各个算法之间没什么关联。

但便利蜂的算法是完整业务域的算法协同。也就是说各种算法是相互关联，相互影响的。

笔者一直认为，零售是一种『中医学』，也就是说，不能头疼医头脚痛医脚，比如说，缺货率高是一种病，那么你下药时就不能仅仅想着怎么改善订货。这样往往治标不治本，甚至产生意想不到的副作用。所以建立整体的数字化指标体系，以关联的思维方式来分析才能从整体最优化的高度提出解决方案，便利蜂的系统应该是具备这样的前提的。

第二、一般零售企业采用的算法，只是给业务人员提供参考、提醒、建议，因此最多是"辅助驾驶"。

但是便利蜂的算法，是在"自动驾驶"。有兴趣的可以看一下《一问》访谈节目，庄辰超解释说，一旦人可以修改算法决策时，就导致无法实现对算法结果的评价闭环。说的通俗一点，就是到底算法对不对，因为掺杂了人的决策而变得无法分辨了。于是庄辰超下了一个狠心：一切听算法，就算错，也要知道错在哪里，否则无法实现算法改善。

笔者从现在"马后炮"的角度看，"自动驾驶"是出了问题的。但必须说，这种敢于尝试"自动驾驶"的勇气，绝对是值得钦佩的。

"自动驾驶"的问题出在哪里？笔者认为主要是以下几方面：

1.对线下零售的店铺现场复杂性理解不足。

2.只看到了人对效率的负面影响，却忽视了人的主观能动性和失去工作意义后的负面效果。

3.线下零售的本质是服务业，需要店员与顾客的互动，顾客体验不仅仅来源于商品，还有服务。

4.数据的不完备性，算法能力的局限性，频发的黑天鹅事件，导致目前阶段还无法完全依赖算法决策。

由于这不是本篇文章的主旨，所以就不做更多的展开。今后可以专门写文章深入分析。

便利蜂的目前为止的发展像剧集一样可以分为两季，从2016年12月创业到到2020年6月实现逆势融资为止，便利蜂的『第一季』是让人充满期待的；2021年3月启动万店计划开始到现在是第二季，加速下沉至三四线城市后，便利蜂进入深水区。

笔者当时最关心便利蜂的两件事，第一、就是进入下沉市场，第二、是开放加盟。

因为这两件事情既是便利蜂是否可以实现高速发展的关键关卡，业务模型都与第一季发生显著变化，如果便利蜂连这两关都过了，中国的便利店格局就要发生深刻变化了。很遗憾，目前的状况是，便利蜂在『第二季』的路上放缓了脚步。

本节的最后，总结一下便利蜂给中国零售行业带来了哪些突破和启发。

目前几乎所有的零售企业，主要的数据都来源于ERP系统，由于ERP系统的局限性，零售企业是在小数据范畴进行决策的。但是便利蜂的系统是真正意义上实现了『人货场』的基础信息数字化。数字化的会员、商品信息的全息采集、线上和线下卖场，场内场外环境信息的数字化，让便利蜂成为拥有大数据的线下零售企业。

如果说一般零售企业的业务是一部动画片的话，便利蜂做的事情就像把动画片通过一帧一帧的播放，寻找其中的效率瑕疵并寻求改善，这与未来零售的精细化发展方向是一致的。为什么它可以逐帧播放呢？原因就在于利用各种IOT技术，实现了店铺内的数据采集。这种做法的本质是将工业化管理模式运用到零售业中，但是与封闭性的工业的差异在于，零售业是开放性和服务互动性的，所以工业化模式在零售业的落地要困难的多。

零售行业目前使用的ERP系统，是不带有决策能力的。所以是靠人在做日常决策，人在干活的时候，脑子在动，手也在动，通过『人』这个执行体实现了决策与执行的融合。为了解决人的决策问题，便利蜂把决策动作交给系统，把决策结果变成指令，交给人去完成，这个时候，人就变成了系统的外延。因此可以认为，决策和执行都是在系统范畴内完成的，这样的做法是空前的。虽然从结果来说，可能并不成功，但是为未来的零售数字化发展推开了门缝。

『铱星计划』的启示

因为预见到人类有“随时随地通信”的需求，而基于传统地面基站的限制，遇到如海洋、极地等地理情况下无法实现，20世纪90年代摩托罗拉主导了『铱星计划』，试图通过66颗低轨道卫星构建覆盖地球任意角落的无线通信网络。这个计划最终因成本过高、用户需求不足而破产重组。但正是因为铱星计划，首次证明了低轨卫星组网的技术可行性，其星间链路、跨协议通信等技术为后续航天工程提供了参考依据。成为现代卫星互联网企业（如SpaceX）的“技术摇篮”。

同样的道理，我们应该鼓励技术创新，而不是以成败论英雄，每一次创新，都可能成为未来发展的基石。

况且客观的讲，便利蜂目前并没有失败，只是尚未成功。

硬币的两面

胖东来和便利蜂，像是一枚硬币的两面。

一面是从感性角度，胸怀『以人为本』，将人的价值发挥到了极致。

一面是以理性角度，笃信『数据驱动』，做着前所未有的技术探索。

当你站在硬币的一面时，永远看不到另一面的价值。

他们的本质差异是『人性化与数字化』、『感性驱动与理性驱动』的冲突，

但二者均试图解决零售业的核心命题：如何在有限成本内无限逼近消费者需求。

这种『对立统一』又如同人的左脑与右脑：

左脑：逻辑、计算、效率，追求可复制的确定性。

右脑：情感、直觉、艺术，拥抱不可复制的独特性。

或许唯有左右脑协同，零售业才能实现真正的“智慧”。

答案，留给后来人。

盛和汤龙

2025年2月7日

*文章为汤龙独立观点，仅供参考。