【文/财圈社&道哥说车 李雅萱】一直以为MG是只会闷头学习但不善于表达的好学生，没想到一场沟通会下来，以上汽集团乘用车公司常务副总经理俞经民为代表的多位高管，竟生动地呈现了一个不一样的MG，既展现了其对自身优势的精准认知，更透露出其突破国内市场瓶颈的系统性思考。

一方面，余经民强势表示如果上汽大乘用车不行，上汽也不可能行，另一方面，MG品牌事业部总经理周钘决定将上汽集团最有年轻感的品牌MG，用年轻化的手段来刷新。

究竟MG打算如何在当下卷到飞起的市场中杀出重围呢？

组织变革重构品牌基因

事实上，上汽大乘用车板块的一体化变革，成为MG品牌转型的底层支撑。自2024年第四季度启动、2025年初正式运行的组织架构调整，将乘用车分公司、创新研究开发总院、零束科技等五家单位整合为有机整体，实现了从产品定义到市场反馈的全链路贯通。

这种变革的核心价值在于打破部门壁垒：研发端可实时获取市场需求，营销端能精准传递用户反馈，从而让MG品牌在“电智化”转型中具备更快的响应速度。正如俞经民所言，大乘用车板块的成立标志着上汽集团“OEM化元年”，其终极目标是让“用户永远处于C位”，避免将用户理念停留在口号层面。

在品牌定位层面，MG通过两个月的专项调研，提炼出区别于小米、领克的年轻化内核——“年轻、风尚、智趣”。这三个关键词构成递进式价值体系：“年轻”是用户对品牌的第一认知，指向阳光活力的生活态度；“风尚”则超越表面时尚，强调运动操控与潮流引领的品牌个性，暗合MG百年英伦品牌的赛道基因；“智趣”则锚定中国年轻用户的科技需求，解决“卷躺两难”时代的情绪价值需求。

这种定位既承接品牌历史积淀，又贴合当代消费趋势，为产品研发和营销活动划定明确方向。例如上海车展的筹备，便以“年轻、风尚、智趣”为核心构建产品矩阵，通过现有车型与概念车型的组合，展现品牌价值的完整性。

双线战略破解市场困局

面对全球市场的差异化需求，MG坚持“燃油车与新能源双线并行”的产品战略。在海外市场，MG5、MG6等燃油车型持续热销，印证了其全球适应性；而在国内市场，尽管电动化进程加速，MG仍选择保留燃油车产品线，既满足细分市场需求，又为品牌转型争取缓冲期。这种战略的底层逻辑是“长期主义”——作为首个由中国人执掌的全球汽车品牌，MG需要在不同市场周期中保持竞争力，避免单一化风险。

智能化成为双线战略的核心赋能工具，通过与OPPO的战略合作，MG在智能座舱领域成功破局。双方将在新一代MG4车型上实现“手车互联最高版本”，通过开放生态解决传统车机的交互痛点，未来还将兼容小米、vivo等品牌，构建跨平台智能生态。这种“软件定义汽车”的思路，既贴合年轻用户的数码消费习惯，又通过技术平权降低用户门槛。

同时，上汽集团的技术储备为MG提供支撑：零束座舱3.0系统的发布、年底量产的新一代固态电池，以及极地版MG4在极端环境下的性能突破，均展现出MG在核心技术领域的硬实力。

在国内市场突破方面，MG清醒认识到“最大的敌人是自己”。当前面临的声量不足、预期管理等问题，本质是品牌认知与市场表现的错位。为此，MG采取双重策略：一方面强化品牌建设，通过“年轻、风尚、智趣”的价值输出提升溢价空间；另一方面重构营销体系，摒弃依赖IP营销的传统路径，转而以优质产品为核心获取流量——例如通过技术亮点（固态电池、手车互联）形成自然传播，通过用户共创活动增强品牌黏性。

在渠道策略上，MG与荣威形成差异化定位：荣威聚焦“国民车”的家庭用户，MG则深耕年轻消费群体，避免内部竞争，实现集团资源的最优配置。

值得注意的是，MG对海外市场的定位始终服务于全局战略：通过“拼盘战略”在不同市场灵活调整产品组合，既保障海外市场的盈利性，又为国内研发提供资金支持。这种“国内筑基、海外反哺”的模式，体现了上汽集团对MG作为“全球品牌”的战略期待。

当行业陷入“电动化焦虑”与“流量困局”时，MG选择以组织变革夯实基础，以双线战略对冲风险，以价值重构激活品牌。从“用户型品牌”的初心回归，到“年轻、风尚、智趣”的定位升级；从燃油车的全球坚守，到智能化的生态构建，MG正在勾勒一条既符合产业趋势、又彰显自身特色的发展路径。

在汽车产业百年变革的关键期，这种拒绝跟风、聚焦本质的战略定力，或许正是MG实现品牌跃升的关键密码。正如周钘所言“除了胜利无路可走”，MG的破局之路，既是对自身历史的重塑，也为中国汽车品牌的全球化探索提供了独特样本。