预防总比治理省时，与那些不怀好意地看待组织错误的人打交道时尤其如此。懂得管理心理契约的HR以信任和承诺作为基石，使用以下方法将心理契约破裂的风险减至最低。

1.健全的心理契约是一种组织的承诺，它旨在发展管理者和员工之间的信任关系，以及促进这种信任所需的交流和诚信。

2.人们通过口头讨论、书面文件或组织实践来交流心理契约。管理者应该认识到，当他们讨论员工或管理职责时，总是在树立范例、塑造期望。

3.确保面试官应对新进员工提供一致的信息，并使所有影响契约期望的人和事都保持一致，包括高层管理者、人事部经理、直属上司、导师、同事、人事政策和事公告等。

4.对于许多员工来说，心理契约的内在维度(如坦诚的交流、管理方面的帮助、富有挑战性和趣味性的工作充分讨论、与员工报酬同等重要，因此应与面试者们妥善管理这些问题。

5.招聘时应进行真实工作预览，使新进员工产生准确的期望。没有人仅为了吸引员工而夸大工作或组织的品质因为一旦“东窗事发”将让员工感到期望彻底幻灭并离开组织。

6.应将承诺清晰地记录下来，因为口头承诺很容易被忘记或混淆：当老板做出改变而不留下记录时，这个问题更显严重，新上任的老板不应收拾前任老板的心理契约残局，因为当新老板需要弄清究竟是否真的亏欠员工，还是员工在占新老板的便宜时，他难以和员们建立良好的关系。

7.新进员工培训是用以阐明相互期望和职责的机会，它也帮助新进员工获得成功。

8.管理者应能辨别能够影响心理契约、信任和承诺的文化差异。

9.可通过个人访谈、焦点小组访谈或员工意见调查来测试双方对心理契约的诠释。

10.如果心理契约破裂是由组织控制范围以外的因素所导致，这些因素应被迅速而有效地转告给员工。

11.在组织做出某种可能破坏心理契约的变革前，应先将变革原因公布；也应先了解心理契约的可能变化，并建立起尽可能公平的新契约。

12.组织给予的奖励应按照员工的贡献公平分配。

13.有价值的员工应被给予有趣且有挑战性的工作以及技能发展培训，使他们愿意留守在组织里。

14.员工培训代表了重视在员工身上的投资，这个信息若被传达，培训的质量将会非常高。

15.绩效回顾面谈应被当作公开和坦诚地讨论期望、职责和回报的机会。

16.在组织里应鼓励对不同时代员工的价值观和期望的敏感和反应，应帮助这些群体互相了解，防止不同世代间的冲突。

17.不应容忍任何粗鲁行为。当员工表现出不尊敬时应立即采取行动，他们也应为自己的举动负责。即使发生必要的解雇，也不应有例外。

18.应仔细筛选应聘者，检查他们工作的历史中是否有粗鲁行为。

19.应接受全面的反馈，让员工能够匿名指出较有权势的员工的粗鲁行为。

20.进行离职后的访谈，观察是否因粗鲁行为或心理契约流失而导致员工流失。