日前，永辉超市在供应商大会上宣布的“裸价直采”战略引发行业震动。这场由名创优品创始人叶国富主导的供应链革命，不仅是永辉连续四年亏损后的自救之举，更撕开了中国零售业三十年“渠道为王”模式的伤疤。

当商超巨头开始绕过中间商直接与品牌方合作，当传统经销商的“垫资+物流”职能被逐步取代，一个残酷的现实浮出水面：经销商群体正在失去最后的护城河。渠道霸权的黄昏在电商与新零售的冲击下，中国商超的“KA模式”已显疲态。长期以来，商超通过收取进场费、条码费、货架费等隐性成本，将渠道压力转嫁给供应商，导致商品价格居高不下。以一瓶洗发水为例，从工厂到商超货架需历经品牌方、省代、市代、批发商等多层加价，终端售价较出厂价高出30%-50%。这种模式下，商超本质上是“卖货架”而非“卖商品”，2024年永辉62%的SKU贡献率不足15%，新品上架周期长达45天，远落后于盒马的7天。叶国富在供应商大会上直言：“中国超市的唯一出路是胖东来模式。”这家区域零售标杆的单店坪效高达9000元/㎡，秘诀在于“商品力驱动”。胖东来通过直采模式将采购成本降低15%，并借助数字化系统实现库存实时监控，损耗率从8%降至3.5%。相比之下，永辉2021-2024年累计亏损近100亿元，其传统模式的低效与僵化已成为行业缩影。供应链重构的蝴蝶效应永辉的“去中间商”战略绝非孤例。盒马早在2023年便推行“厂超直连”，要求品牌方签署《全渠道直供协议》，禁止通过经销商供货，并开放全域销售数据。这种模式下，终端价格压低20%以上，同时零售商获得了全链路消费行为数据，为精准选品和库存管理提供支撑。而在工程机械领域，制造商正通过物联网和数字化平台直接触达客户，经销商的“隔离法律风险”职能逐渐弱化，利润空间被进一步压缩。对经销商而言，这场变革意味着传统盈利模式的彻底颠覆。过去，经销商凭借区域代理权和物流能力赚取差价，但在直采模式下，他们的议价权和数据控制权被剥夺。永辉计划将核心供应商从2300家精简至800家，优先选择源头基地和规模化生产商，中小经销商首当其冲。更严峻的是，零售商开始通过自有品牌战略进一步挤压经销商空间：永辉计划3年孵化100个亿元级单品，要求供应商接入数字化平台共享销售数据，生鲜类商品通过“永辉农场”实现全程可追溯。从“搬运工”到“价值创造者”面对生存危机，经销商必须重新思考自身定位。传统的“垫资+物流”模式已难以为继，未来的竞争将聚焦于增值服务能力。例如，山姆的外围买手团队通过全球选品为其提供差异化商品，而亚马逊的B2B平台则通过数字化工具提升供应链效率。在白酒行业，广东粤强酒业通过“全渠道、全品类”运营，将自身定位为“供应链服务商”，帮助终端门店优化货盘结构，实现高周转盈利。转型的关键在于“能力升级”。经销商需要从单纯的商品搬运工转变为数据分析师、品类管理专家和客户服务商。例如，通过数字化系统实时监控库存和销售数据，为零售商提供精准选品建议；通过技术培训和售后支持增强客户黏性；甚至涉足制造或零售环节，构建从生产到销售的闭环生态。美国格兰杰公司的案例值得借鉴：这家MRO产品经销商通过三个电商平台覆盖不同客户群体，并建立基于数据分析的实时库存系统，2017年线上营收占比达51%，客户保持率大幅提升。渠道无界，价值为王永辉的改革本质上是一场从供应链到组织文化的系统性变革。当商超从“收租模式”转向“经营模式”，当零供关系从博弈走向共生，整个行业正在经历“去泡沫化”的阵痛。未来的零售竞争将回归商业本质——以更低的成本、更高的效率满足消费者需求。对于经销商而言，没有永恒的护城河，只有不断进化的生存法则。在数字化浪潮下，那些无法提供增值服务、缺乏技术能力的中间商将被淘汰，而具备全渠道运营、数据洞察和客户服务能力的经销商将脱颖而出。正如叶京生在反思工程机械经销体系时所言：“如果你不改变，就会被市场淘汰。”这场革命没有旁观者。无论是商超、品牌方还是经销商，都必须在变革中重新定义自己的角色。当渠道霸权消散，唯有那些真正创造价值的参与者，才能在零售业的新纪元中找到立足之地。