问题导向的决策由“不满意”状态触发，而答案导向的决策则是在获得新手段、技术后主动寻找问题。两者各有特点，受不同机制影响，同时并存于组织决策中。
1、问题导向的决策过程
从有限理性的观点来看，组织决策在很大程度上是由“满意原则”的机制调节的。也就是说，组织只有在经历到或觉察到“不满意”的状态时才会启动组织决策过程去解决问题，寻找解决方案。这意味着许多组织决策是由“问题”诱发的，类似于“救火”式决策过程(Radner and Rothschild，1975)。这一类组织决策可以描述为“问题导向的决策过程”。
从这个角度来看组织决策，我们需要研究的课题是：“满意度”是如何确定的？组织如何区分“成功”“失败”这两种状态？
如果组织处于自我“满意”的状态，组织就会依赖已有的规章制度维系日常的组织决策活动，产生稳定的、可预测的组织行为。当“不满意”状态出现时，组织启动搜寻机制，寻找新的解决方案。当旧的技术无法满足新产品的生产需要、旧的规章制度无法解决新的问题、已有的部门无法处理新的问题的时候，人们就会启动组织决策过程寻找新的答案。因此，“满意度”的设置决定了决策过程的启动。而组织决策是一个非连续的过程。
有限理性的满意原则还告诉我们组织决策的特点和何时结束。例如在招生过程中，我们的行为与满意原则十分吻合：我们只是在一个小的范围内选择，将申请人一对一地加以比较，一旦申请者符合我们的“满意”原则，决定也随之产生，组织搜寻也告结束。在“挑战者”号失事前，漏油现象已有发生而且多次记录，但是因为这些问题的端倪没有导致“不满意”的状态，所以没有引起有关部门的注意。
▲“挑战者号”航天飞机发射升空后，发生解体陨落，
7名宇航员全部罹难
问题导向的决策模式只是描述了一个过程。我们需要进一步回答以下问题：人们从哪里寻找答案呢？我们的许多机制可能在这一过程中出现。例如，人们可能通过解释历史来寻找答案。但是，这里的困难我们已经反复说过。IBM 在20世纪80年代决定在大型计算机领域加强投资的决定就是一例。人们也可能从其他组织的行为中寻找答案，在制度环境中寻找答案。在这里，制度学派提出的合法性机制和组织的模仿行为为我们提供了分析角度。在这种情形下，采纳新的组织形式并不是一个理想模式的结果。
我们以前谈到的组织内部的注意力分配、组织决策过程的负荷都对决策发生重要影响。从“注意力是一种稀缺资源”这一命题出发，我们可以提出这样一个观点：注意力导致组织决策。这是因为注意力帮助我们发现问题，帮助我们寻找解决办法。增强注意力提高了发现问题的可能性，从而提高了决策的概率。我们常常观察到，周期性注意力会导致周期性决策（例如四年一度的人大与决策频率）；而另一方面，缺乏注意力则可以降低决策概率。例如，一个组织中门可罗雀的部门角落常常因无人关注而长年累月地墨守成规、毫无变化。
时间压力是影响组织决策方向和质量的一个重要因素。如果有充足的时间，我们可以对每一个招生过程中的申请材料进行认真讨论。但是，处理每一份申请材料的时间只有十几分钟，许多时候我们需要依赖自己的直觉。如果有充足的时间，苏联防空指挥部也不会犯下荒谬的错误。但是，从飞机发现可疑目标到最后结论，决策的时间大概只有几十分钟。
另外，组织决策常常是在我们的信息、解释模糊不清的情形下做出的。在苏联防空故事中，雷达、飞行员的观察都不能提供准确信息。在“挑战者”号出事故前，人们对漏油的严重性也没有明确的认识。因此，问题导向的决策过程的启动并不意味着理想模式开始运作了。
2、答案导向的组织决策
如果说问题导向的决策过程被棘手的问题制约，那么另外一个决策的启动机制——答案导向的组织决策——则提出了另外一系列有趣的问题。这里所说的“答案导向的决策”是指组织得到一种新的手段、技术或认识角度后便有意识地使用它们来寻找问题、解决问题。这种情形犹如人们买到了一把电动螺丝刀后会情不自禁地在室内各个角落寻找松动的螺丝钉试一试一样。类似的情形在组织中也司空见惯。
例如，当大学内部组建学院的组织形式出现后，许多大学都把这种组织形式看做解决棘手问题的一个手段，甚至在没有问题的领域也加以实施。当MBA的神话盛行时，各种公司把雇用MBA作为解决各种尚未分明的问题的钥匙。当全面质量管理成为一种“答案”时，许多公司趋之若鹜，加以采纳。一个组织成立了一个专门的质量管理部门，这个部门就是一个“答案”部门，它拿着“答案”（质量控制手段）到处寻找问题（质量问题）。这种先有答案再寻找问题的过程正是“答案导向”决策所描述的情形。
答案导向的决策过程与问题导向的过程有着重要的区别。如果说后者是“救火式”动态过程，前者则可以说是“未雨绸缪”式的组织行为。
例如，在中国进入WTO后有许多关于各行各业如何应对的宣传介绍，诸如采纳ISO2000国际通用标准有助于与国际接轨、提高出口竞争力和吸引外来投资，等等。许多公司纷纷效仿，对其产品生产过程和质量加以改进或包装。如果没有这些“答案”在先的话，组织也不可能有相应的决策。
另外，每当一家大公司更换高层领导，常常导致大幅度的内部变化。其原因之一是因为每一个领导头目都有着自己的一套答案付诸实施。从这个角度我们可以观察到，在一家公司各部门参与的决策过程中，不同的部门例如生产车间、销售科、科研处对公司今后发展方向可能有着不同的看法，这些不同在很大程度上反映了它们各自部门不同的利益、不同的方向、不同的答案。这些决策有着与问题导向过程不同的特点，它们为已有答案所驱动。
答案导向过程的机制有诸多渊源。第一，如同我们以上的例子所说，它与制度环境有着密切关系。制度学派提出的“模仿机制”可以说是一个重要的“答案”渊源，即组织会“盲目地”采纳许多制度环境中建构起来的“答案”。高层领导的过去经验也在其中扮演了重要角色。
例如，格斯纳(Louis Gerstner)在20世纪90年代初就任IBM总裁后，致力推行计算机的售后服务。这在很大程度上与他的以往经验有关。格斯纳曾任美国快递(American Express)总裁，其主要业务活动是为顾客提供服务，因此他在“顾客服务”这一领域中已经有了一整套的“答案”，可以带到IBM加以实施。另外，组织内部的注意力分配和多余资源的配置都会对这一过程产生影响。但是，答案导向的过程并不总是理性地预见问题。这些“答案”常常为某些部门的利益驱使，寻找问题的过程是一个政治过程。
问题导向过程与答案导向过程是两个相互平行、相互独立的过程，受着不同机制的影响。前者可能由生产过程的具体问题诱发，而后者可能是与生产过程毫无关联的制度环境的产物。当然，这两种过程同时受到组织内部机制的作用。例如，注意力分配、组织的闲置资源对两者有着影响。
作者：周雪光 美国斯坦福大学社会学系教授
来源：《组织社会学十讲》
