在捕获价值之前，首先要创造价值。

苹果公司通过提升顾客的支付意愿在价值棒的顶部参与竞争。那些可提供极具吸引力的工作岗位的公司则是通过降低销售意愿来创造价值的。图1展示了价值创造的模式。

▲ 图1 价值创造的模式：提升支付意愿或降低销售意愿

我们可以把支付意愿和销售意愿看成两个“离开”的临界点。支付意愿是一位用户愿意为某件产品支付的最高价格。如果你多要一分钱，那么对于这位用户来说，终止交易会是更好的选择。正如我们在苹果公司的例子中所看到的，影响支付意愿的因素有很多，包括产品的属性、质量，以及一件产品给予购买者的优越感。在价值棒的底部，员工的销售意愿是其为完成某项工作所愿意接受的最低薪酬。如果你给出的薪酬低于这个销售意愿，员工将离开工作岗位。与支付意愿一样，影响销售意愿的因素也有很多，包括工作性质、工作强度、职业发展、社会因素，以及其他工作机会的吸引力。

一、从捕获价值到创造价值

公司通过提升支付意愿和降低销售意愿来创造价值，并通过定价和薪酬待遇捕获价值。一家企业所创造的整体价值可被切分为3个部分（图2）。

▲图2 企业整体价值的组成部分

第一部分价值是支付意愿与价格之间的差，即企业为用户创造的价值。苹果公司的产品也许很昂贵，但是用户对设备的欣赏度更高。我们在苹果专卖店所看到的那些幸福的面孔反映的就是支付意愿超出价格的程度。在基于价值的思维里，价格不是决定支付意愿的因素。我们时常把价格和支付意愿混为一谈，然而区分这两个概念对于我们来说会有很大的帮助。

第二部分价值位于价值棒的底部，即员工的薪酬和员工的销售意愿之差，是员工在工作中所获得的满足感。这个概念非常简单。如果薪酬待遇刚好与销售意愿相等，那么这名员工在这份工作和下一个最佳机会（也许是另外一份工作，也许是休闲活动）之间会保持中立态度。如果公司支付的薪酬待遇高于销售意愿，员工的满意度就会提升。相似的逻辑也同样适用于供应商。供应商所获得的价值是公司付给它们的款项（公司的成本）和供应商销售意愿之间的差额。换个角度想，供应商所获得的价值就是其在交易中所获得的盈余。

例如，一家供应商也许希望至少拿到25%的差额。这个差额决定了其销售意愿，也就是它愿意接受的最低价格。如果公司最终支付的价格更高，供应商则会获得盈余。

第三部分价值，即价格与成本之间的差额，是属于公司的价值。如果要探究为什么有的公司的利润率会远超其他公司，一个很好的研究起点就是价值棒的中间区域，也就是公司所获得的利润差额，据此我们可以看一下为什么有些公司的价值棒的该区域很窄，而有些公司的则很宽。

价值棒描述的对象是某件产品、某位用户、员工或供应商。对于苹果设备来说，喜欢时尚感设计和易用性的用户会有更高的支付意愿。对于这一用户群体来说，苹果公司有着独特的优势：苹果公司可以在索取高昂价格的同时为用户创造无比的愉悦感。

对于供应商来说，苹果公司同样享有优势，如购物中心给苹果公司的特殊待遇。一般来说购物中心的租金为每平方英尺（约为0.09平方米）销售额的15%，然而苹果公司的租金只有不到2%。

为什么购物中心如此优待苹果公司？购物中心在与苹果公司打交道时销售意愿尤其低，这是因为苹果专卖店的存在能够为购物中心的其他门店增加大约10%的客流量。图3展示了苹果专卖店与其他公司专卖店的支付意愿和销售意愿对比情况。因此，当有了更多的客流量时，购物中心便可以将其他租户的租金上涨到销售额的15%左右。

▲图3 苹果专卖店与其他公司专卖店的对比

价值棒使我们看到，公司创造价值的手段只有两种：提升支付意愿、降低销售意愿。每一项战略举措都应该依据这两个标准来评估。除非某项举措能够提升支付意愿或降低销售意愿，否则它将无法改善企业的竞争地位。

当我去各家公司考察时，总会被眼前忙碌的景象所震撼。然而与此同时，我并不确定它们所忙碌的事情是否真的能提升支付意愿或降低销售意愿。如果你的公司不堪重负，如果你感到严重透支，这就是你减负的时机。除非某项举措确实能提升支付意愿或降低销售意愿，否则它就不值得推行。

二、你的用户越愉悦，竞争力就越强

当公司创造了巨大的价值时，它又该如何捕获其中的一部分呢？这不是一个反问句。没有人能否定美国保险公司创造了显著的价值。然而，保险公司并没有留下多少价值，大部分都流向了顾客。若想弄清楚公司能够捕获多少价值，我们要思考不同的竞争力量。

假设你要订一张波士顿至洛杉矶的机票以及一张返程机票。3个价格最低的航班分别由美国航空公司、阿拉斯加航空公司和达美航空公司执飞。它们的价位很接近，竞争很激烈，其中达美航空公司稍便宜（图4）。3个航班的打分都是8.5分（满分10分），这表明这3个航班所提供的旅行体验很相似。那么你会如何选择呢？

▲图4 三家航空公司间的竞争

我相信你的决定将在很大程度上取决于价格。为什么？很简单，因为没有其他的可比较因素。3个价值棒越相似，乘客越倾向于关注价格。其实，这3个航班的定价如此接近并非偶然。由于缺少实质性的差异，这3家航空公司只能在价格上竞争。

我有时会遇到一些商业人士抱怨他们的顾客对价格的敏感性。然而价格敏感性的上升只能说明一家公司的竞争地位。如果一家公司的价值棒与其他公司的价值棒十分相似，你觉得顾客会怎么选择？他们自然会专注于价格，这会对公司的利润率造成压力，进而降低公司捕获由自己创造的价值的能力。

相反，能够创造出无与伦比的价值的公司，拥有着更强的索要溢价的能力。加入由捷蓝航空公司执飞的最便宜的波士顿至洛杉矶的航班是8.7分。不出所料，这趟航班的定价也更高（411美元），此时乘客对飞行体验自然会有更高的期待。

顾客会不会选择捷蓝航空公司？答案并不明显。如果捷蓝航空公司能提供无与伦比的愉悦感，顾客便会蜂拥而至。然而如果美国航空公司的顾客的支付意愿与其定价323美元之间的差异（美国航空公司为顾客提供的愉悦感）要大于捷蓝航空公司的顾客的支付意愿与其定价411美元之间的差异（捷蓝航空公司为顾客提供的愉悦感），那么美国航空公司则会占据更好的竞争地位。公司通过为顾客提供愉悦感来参与竞争。很多公司力求做到最好，但是仅仅是更好的质量和更高的支付意愿并不能确保成功。关键在于支付意愿与价格之间的差异，即用户愉悦感之间的差异（图5）。

▲图5 支付意愿的差异和用户愉悦感的差异

三、没有差异化，商业奇才也无法创造卓越

正如我们看到的那样，捕获价值的能力取决于价值创造的差异化。在追求卓越业绩的过程中，很多高管都会扪心自问要怎么做才能提高公司的投资回报率。这从一开始就是个错误的问题。提高财务业绩的历程始于创造具有差异化的价值，价值有了，利润自然会如影随形。如果无法创造具有差异化的价值，任何商业奇才都无法创造卓越的业绩。两个价值棒的相似度越高，基于价格的竞争压力就越大。

四、简单的战略

三大差异化，使你获得超过资本的价值

每当我询问那些在公司里运用基于价值的战略的高管，这类思维在哪些方面给予他们的帮助最大时，这些高管通常会提到以下几点：

● 我们生活在一个复杂的世界里，基于价值的战略能让我们看到创造价值的方法。创造价值只有两个杠杆：支付意愿和销售意愿。

● 在竞争中，更丰厚的利润差额及更好的利润率反映的是公司创造更好的用户愉悦感、更高的员工满意度及更多的供应商盈余的能力。在捕获价值之前，首先要创造价值。

● 战略家通常是从差异化的角度思考问题的。即使有很好的产品质量和优越的工作环境，如果能够轻易被竞争对手效仿，也同样难以维持长期的竞争优势。

这里有一个深刻的问题：如果你的公司将于明天消失，谁会怀念它？也许是因为你的产品或服务而获得了无与伦比的愉悦感的用户？也许是公司里享受工作的员工？也许是与你的公司保持着良好关系的供应商？一定要有人怀念你的公司才行。如果没人怀念你的公司，如果你的价值棒和其他公司的价值棒都一样，那么这说明你的公司没有发挥任何作用。不仅如此，如果没有显著的差异化，你的公司也很难获得超过资本成本的回报。

作者：菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉 哈佛大学终身教授

来源：《战略是简单的》