作为领导者，你需要有自己的雷达来了解内心世界和周围的人与环境。首先进入自己的内心世界；其次观察、倾听和探索周围的世界，了解和你一起工作的人。

什么是领导力雷达呢？就像一艘船需要雷达来探测周围的情况，作为领导者，你需要有自己的雷达来了解内心世界和周围的人与环境。领导力雷达也可以描述为自我意识和社会意识，是情商（EQ）的核心。开启了内部领导力雷达后，你会注意到以下事项：

● 你的感受

● 你在想什么

● 你的反应

● 什么使你充满活力

● 什么给你带来压力

● 你的价值观是什么

● 你的动力是什么

比如，如果你意识不到自己正感到紧张或沮丧，就无法根据当前状况而调整行为。另一方面，如果你对自己的内心世界了解得更深，就能更好地控制自己的心态以及它向外的投射。你可以控制自己的思想、感受、行为举止，从而实现对别人的预期影响力。

你希望自己的影响力是鼓舞人心的、引人入胜的、充满活力的、发人深省的、挑战性的、协作的、大胆的、与众不同的吗？无论你想要实现什么影响，都请首先进入自己的内心世界。

要开启外部领导力雷达，需要你观察、倾听和探索周围的世界，更好地了解环境、境况、情绪、兴趣和政治/社会风貌，这意味着你需要更了解和你一起工作的人。

你开启了领导力雷达后，就需要了解自己所处的系统。从系统思考的角度来看，通常有两个主要系统：一个是组织内部系统，一个是外部系统（处于组织外部的、与组织有关联的一切事物），此外，再加上自我的“内部系统”。这三个系统相互关联时，可以全面展现你作为领导者引起的连锁反应。了解了这三个系统之后，你可以有意识地选择自己如何表现、如何行动和如何沟通，从而实现组织的战略目标。

一、了解你的个人价值观

你做某事或对某事做出反应时，感觉如何？如果感觉不错，说明你在做的事符合自己的价值观。如果感觉糟糕，你在做的事很可能违背了自己的价值观。

了解自己的价值观，有助于做出更好的决策，并拥有更自觉的影响。如果你清楚地知道自己的价值观是什么，就能更有意识地利用它。对大多数人来说，价值观存在于意识和潜意识两个层面。你也许了解自己一部分的价值观，但很可能不是全部。然而，你的价值观，不管是什么，都会驱动你的行为，而且主要在潜意识层面。这就是为什么你必须了解自己的价值观，这样才可以判断这些价值观是如何创造你得到的结果的。

无论你是否意识到，你必然会遵循自己的价值观行事，而且你拥有这些价值观是有原因的。价值观会影响你的行为方式。当你遵从自己的价值观时，会感到积极乐观，而当你违逆自己的价值观时，会感到消极沉郁。当你感到积极时，也会将这种感觉传递给别人。当你感到消极时，同样也会把消极情绪传递给别人。因此，如果你了解并遵循自己的价值观，就能更好地控制自己的影响力。

当行为与价值观一致时，你会更有影响力。其他人会觉得你更真实，也会更信任你，你就会有追随者。当你按照自己的价值观行事时，会非常真实。与价值观一致的行为会产生平静而强大的存在感。其他人会注意到你言行一致，自信满满。

个人价值观是强大的。当你与他人有价值观冲突时，或当你有意无意地贬损他人的价值观时，潜在的陷阱就会出现。这可能会造成负面影响，并导致报复行为。

二、价值观冲突

价值观不一致并不意味着你不能有影响力。你需要做的是尊重他人的价值观，找到共同点，让对方感受到尊重和理解。

尊重和理解他人，与强迫他人做某事相比，所产生的影响更加积极。前者是自发而持久的，而后者不能建立责任、忠诚、信任或长期合作，大家不会为你付出更多。

1、对文化的影响

文化在企业中是个热门的词汇。人人都在谈论文化，很多人想改变文化，结果发现改变文化就像大海捞针一样困难。这是因为文化无法由流程、策略和程序塑造。合理的基础设施可以协助塑造文化，但归根结底，文化是由大家的行为（而不是其他因素）塑造的。

无论你在哪里工作，必然有一种文化存在（就像任何社会都受文化规范的引导一样），文化要么自由放任地发展，要么可以被有意识地创造、调整和改变。由你决定。

2、转变在行为层面发生

那么，什么是文化呢？

文化决定了“事情在这里是如何完成的”，而且通常是隐性的。文化不决定“做什么”，而决定“怎么做”。文化是大家每时每刻的反应、行为和互动方式。文化不是由接待处墙上的镶框海报决定的，比那复杂多了，这就是文化带来的挑战：概念很简单，但实现过程可能非常复杂，因为习惯难以改变，而且改变需要时间。领导者及其影响力在塑造文化这一过程中有重要作用。

那么，文化从哪里开始塑造呢？

虽然各级领导都负有塑造企业文化的责任，但是首席执行官和高层领导团队的责任更为重要。尽管每个员工的行为都会塑造文化，但领导者展示、接受，甚至奖励的行为才是塑造文化的最重要因素。这些行为对文化的影响最大。

“糟糕的”文化塑造者

想象一下，有个首席执行官大谈透明和开放的价值，却背着高管团队，和他“信赖的少数几个人”分享某些信息。知道实情的高管变得小心翼翼，觉得根本没有透明度可言：我得从现在开始小心行事。而且，这些高管也会减少与团队的信息分享，导致团队因为领导者的错误行为（与价值观不符）而丧失动力。领导者就是这样塑造了文化。

“好的”文化塑造者

想象一下，有家公司宣称重视员工对工作与生活的平衡。领导者随后奖励和表扬了那些在工作时间内聪明工作的员工，以及那些为了实现目标而协作的员工。领导者奖励的是自己重视的行为，而非自己不重视的行为（不奖励那些长时间工作并牺牲个人生活的员工）。领导者就是这样塑造了文化。

文化应该在每个董事会、高管团队和领导者的议程上。各级领导者为“事情应该如何完成”定下基调。文化始于顶层，但不能仅仅听命于顶层。文化需要在各级员工心中产生共鸣，并让员工成为它的“代表”。

因此，如果领导者想充分发挥文化的力量，必须首先问自己：我的表现如何？我的行为传递了什么信息？我引发了别人的什么行为？然后改变和调整自己的行为，根据需要养成新的习惯，以此塑造理想的文化。

在清晰、强大、健康的文化中，员工非常清楚该如何工作，这有助于他们为了所有成员的利益而正直行事，这是取得长期成功的唯一途径。

文化不是软绵绵的，它是企业最强大的驱动力。你作为领导者的行为，以及得到你准许的他人行为，会成为文化—言行一致，以身作则，奖励正确的行为。领导者塑造文化。

作者：

曼迪·弗林特，专注于团队和文化行为变革，曾供职于美国运通14年，领导过多个部门

伊丽莎白·雯伯·赫恩，演讲人、作家、领导力战略师和高管教练

来源：摘编自《积极氛围》