张本正说“我现在和人交往的能力极强，上至工商银行行长，下至贷款员；上至工商局局长，下至一般办事员；不管是大腕记者、主任记者，还是普通记者，所有人来，我通通见，统统都能搭上话。我给自己规定，不管谁来，五分钟之内必须让他感觉到我很亲切，我很好交往，跟我能谈得来。”
张本正说“紫光没人干得了的事，就需要我去干。紫光有人做的事，我绝对不去做，但如果这件事没人能做，我即使也不会做，我也要去做。我觉得这是我义不容辞的责任，我说不出口让别人去承担。”
张本正说“实践证明能创业的人毕竟是少数，多数还是跟人干，这是规律。如果多数都能创业，这个规律肯定就不对了。”
张本正说“我不认为我自己是一个严格意义上的企业家。我更像是—个受学校委托管理这个企业的负责人。”
张本正“创办公司让我了解社会，丰富人生，也为紫光尽了心，可以说无愧人生。”
行业评价张本正“既不像官员，也不像学者，更不像商人。因为他没有干部的威严，没有教授的文质彬彬，也没有商人的狡猾。”
原清华大学党委书记、教育部副部长陈希认为张本正对清华有两个贡献：第一是实现了“0”的突破，当时清华没有上市公司，张本正拿到了第一个指标，清华同方于1997年上市；第二实现“1”的突破，所有人都认为清华大学不可能出现两个上市公司，1999年，清华紫光成为清华大学旗下第二个上市公司。
张本正：清华大学29年（上学6年+科研23年）-清华紫光16年
1940年12月：张本正出生于辽宁省营口市营口县（今大石桥市）
高考报志愿的故事：
教导主任在张本正的高考志愿表上填上了中国科技大学应用数学系，数学系主任是华罗庚。班主任知道后坚决不同意他报考刚刚成立的科技大，理由是这个学校不是名牌大学。年轻气盛的张本正听从班主任报考了清华大学最尖端的工程物理系。张本正回忆“老师说哪好就上哪，其实对自己所学的专业一点都不了解”。1959年：19岁的张本正从营口走进了清华园
1965年：张本正以“优良学生”的成绩毕业并留校。在随后20多年的时间里，张本正一直在清华的核能技术研究院从事研究工作。
1983年-1984年：张本正以访问学者在美国BHL工作一年。
1985年：张本正任清华大学科研处的副处长。
1986年：张本正在德国斯图加特大学考察三个月。
1988年：张本正晋升副研究员。荣获国家教委的科学技术进步二等奖。
下海的故事：
1988年夏天：48岁的清华大学科研处副处长张本正被清华大学常务副校长张孝文找去谈话。张孝文想让他创办一个公司，加速大学的科技成果产业化。
张本正不愿意，认为无商不奸。张孝文说：“你张本正年纪不大，怎么思想这么保守？这是高科技产业，给你24个小时考虑。”第二天，校长问张本正考虑得怎么样了，张本正说了两句话：第一句“我服从分配”，第二句“我还是不愿意去”。张孝文说：“第一句话我听进去了，第二句你自己消化。”1988年7月1日：清华大学第一家综合性校办企业-清华大学科技开发总公司成立，紫光的前身，清华大学给与150万元的启动资金。张孝文担任董事长，张本正任常务副总经理。总公司的职能：一是管理全校公司，二是负责全校科研成果的生产力转化。张孝文校长交代张本正：“第一不许有经济问题；第二不能有政治问题。”公司成立后，张本正亲自起草了新华社通稿，归纳了大学办企业的3条理由：
大学每年有很多科技成果，论文写完了成果就被束之高阁，而另一方面，企业界找不到技术，因为技术和市场是不对接的。通过企业行为，可以把大学的研究成果和企业界的需求结合起来；市场经济是大势所趋。学生就需要去适应市场，学校办企业，等于建立了大学和经济接轨的一个平台，对于培养人才的市场感觉大有裨益；大学教育经费严重不足。如果能够通过技术转化为学校带来收益，将可以补充教育经费的不足。第一笔生意、一个下马威的故事：
1988年：公司初创阶段，身为公司常务副总经理的张本正，经好友介绍和海南一家公司合作出口纺织品，张本正负责向银行贷款350万，海南一家公司负责出口。3个月后，海南公司负责还本付息，另外给张本正11%的利润。海南公司把纺织品顺利出口，拿回外汇，但海南公司说肯定不能按时还张本正钱，因为希望人民币和美元的汇率好一些，再抛出美元换成人民币。钱不能如期归还，一些人就把责任全推到了张本正一个人身上，说张本正做这件事没有和任何人商量。“我就把这些责任都承担下来了，那一夜我没睡觉，我的夫人知道我是一个非常要强的人，对我说你可是上有老下有小的人，你可不能寻短见。她就拉着我去找总经理。”第二天，张本正一上班，他的两个手下就来到张本正面前。一个对张本正说：“我今天下午就去海南追款，你放心，我一定把款追回来。”另一个说：“为了这个款我已经跑了很多天了，钱肯定是有的，不会没有，只是拖几天。”张本正一夜没睡没有掉一滴眼泪，但此时，他的眼泪唰一下就落了下来。最后，张本正通过向另外一个银行借300多万元，把银行到期的钱准时还上了；最后，这笔生意张本正挣了20多万。张本正回忆“我急得火上房，他（海南公司）根本就不着急。我们俩对信誉的认识不同。我现在跟银行的关系好极了，大家都觉得我这个人非常守信用。”1988年-1993年：总公司创业发展的五年
1988年：公司刚成立，给一个台湾的扫描仪企业做中国大陆总代理。张本正说“公司最初的时候有点像百货商店，广撒种子，走到哪儿撒到哪儿，但求东方不亮西方亮。”。当时有30多个部门，规定“年终人均利润没有达到1.5万元的部门关停并转，第二年人均利润下限提高到2万元。”张本正说“清华大学科技开发总公司设立的一大初衷是推动科技成果转化的。那时候清华大学有很多科研成果，都是束之高阁，没有用武之地。”。1993年：公司营业额超过1亿元，利润超过1000万元。
1991年：张本正率先提出“人才工程”的概念。他把人才分为四种：
“帅才”：只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润者，是企业的领头人，也是企业最缺的人才。“将才”：提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者。“兵才”：在指导下能完成具体工作者。“闲才”：什么都干不好者。张本正觉得办企业最缺的是“帅才”：“别的不用多给，没有钱，他自己会去借钱；没有人，他会找人；没有产品，他会去挖产品。”
1991年9月：张本正升任公司的代总经理。
1990年、1991年：一个日本商人两次专门把张本正叫到日本去，游说他跳槽，开价年薪50万元。
1992年：公司成立4年后，张本正终于正式担任了公司的总经理。
扫描仪的故事：
1988年：公司刚成立时给一个台湾的扫描仪企业做中国大陆总代理。1996年：紫光把台湾品牌做成中国扫描仪市场第一品牌，台湾商人一脚把紫光踹开，自己做直销。因为8年了紫光连一个代理合同都没签。1996年：紫光开发推出中国大陆惟一的扫描仪品牌紫光Uniscan系列扫描仪，填补中国大陆扫描仪的空白。“扫描仪的硬件软件都是我们自己的，再加上独有汉字识别系统。没想到上市仅仅一个月时间，市场就认可了这个品牌。不到半年，紫光扫描仪就成为市场老大，销量最高的时候，市场占有率曾达到33%。”张本正回忆。清华紫光成为国内扫描仪领域拥有最多专利技术的厂商，同时其扫描仪也出口海内外，连续多年稳坐市场头把交椅。
2008年：中关村科技园区成立20周年，紫光扫描仪入选成为“中关村十大历史功勋产品。1993年：公司营业额超过1亿元，利润超过1000万元。张本正回忆“能有这个成绩是因为当时市场竞争还不是很激烈，资源也有限，清华大学又有着特殊的人才优势，现在再拿100多万像撒胡椒面一样胡撒，肯定是找死。”
1994年：张本正晋升为研究员。
1993年4月：清华大学科技开发总公司成立五周年暨清华紫光集团成立大会。
1993年7月1日：清华大学奉命清理校办企业，清华大学科技开发总公司更名为清华紫光（集团）总公司。全民所有制企业，没有董事会，张本正任总经理。
张本正说：
“之所以选择紫光这个名字，是因为清华的校色是紫色和白色的，紫荆花是清华的校花，紫同时也代表一种高贵的身份;而‘光’代表高科技，表示企业以光一样的速度向前发展。”“当我们拿到清华大学科技开发总公司这个金光闪闪的牌子的时候，觉得这个名字比学校投的100万价值还高，但五年发展下来，才发现社会上并不承认清华大学科技发展总公司是一个企业，大家觉得它只是清华大学的一个分支机构，不把我们列入产业行为。直到1993年，我们才意识到要起一个叫作紫光的商号，紫光的牌子打了半年，就发现紫光的知名度不知道比原来的科技开发总公司知名度提高了多少倍。”大舰队、统一商号的故事：
“四通打字机、联想汉卡、方正激光照排都有一个最出名的产品，紫光说不出什么，这样就不能形成紫光统一的形象。”张本正想要统一规划，谋大发展，提出大舰队体制，并阐明大舰队模式抗风险能力强的时候。他的属下问他在哪儿指挥？是在直升飞机上，还是在小舢板上？有个子公司的总经理甚至跟张本正开玩笑，请他到自己的船上指挥。当时企业的状况是各子公司赚钱，然后上缴总公司。“当时我们有五个独立法人的子公司，根本不听号令了。”张本正开始加大总公司各事业部的投入，把总公司造成一艘“旗舰”。“总公司控制的收入增多了，子公司就只能跟着走，这是一个硬杠杆。”控制子公司的权限。“规定所有子公司的贷款都必须通过总公司，贷款需要担保，我只要向银行打一下招呼，这一条就可以做到；规定子公司扩大编制必须通过总公司招人，总公司根据子公司业绩好坏，确定允许子公司招多少人，不允许子公司随便发展；规定办公地点一律集中到紫光大厦，其它地方原则上不予考虑，以免天高皇帝远管不着。”“开高层干部会，研讨商号统一的必要性，为统一商号找到充分的理论依据，使大家至少在表面上说不出反对统一商号的理由，个别子公司说它的商号已经打了很多广告，在市场比紫光的商号还值钱，我就让它三年以后再改。”1996年：张本正把公司高层拉到涿州开会，讨论最棘手的统一物流和统一财务的问题。最后30个人当中只有两个人坚决反对。“谁要作不听调度的将领，我就立马换人。总公司没有实力的时候，不敢乱动，动一个人，有可能一个项目、一个产品就没有了。因为技术或者市场就掌握在几个关键的人手里，所以，动之前必须考虑好有没有惹得他撂挑子走人的可能性，如果有这种可能性，该怎么办？这些都必须想好，不能胡来，胡来肯定是不行的，绝对不能像行政干部下命令那样行事。”1994年：清华紫光总裁张本正提出了“内部创业”计划，为了推动清华紫光更快地成长，鼓励员工在公司运营模式之外去创业，母公司为创业的员工提供资金与品牌。
张本正回忆说：当“内部创业”策略出台后，公司有那么精壮的小伙子都没有动静，只有两个小姑娘跑来跟他商量创业项目。
1995年：清华大学校庆前夕的签字。
两次上市的故事：
1995年：紫光提出上市。张本正找部委要指标和批示。1996年：教委批了，证监会也批了，文件都有了，额度也有了。1996年：拿到红头文件之后，张本正带领全部四十几个中层干部到五台山开会，做战前动员和准备。动员会上他还以抽了个下下签调侃，他说：“我今天抽了个下下签，这可能是我们大战在即，给我们指挥员泼一盆冷水，说明我们前面还有很多困难和不可预见的问题，千万要做好准备。”1996年：清华紫光在南岳衡山之巅召开集团经营工作会议，史称“英雄大会”，总经理张本正和子公司/事业部的总经理们全体上山，主要讨论公司明年上市之后如何花钱。1997年：清华大学决定让清华同方上市，紫光没能上市。张本正认为，紫光没能上市对紫光是一大损失，失去了很大的机会。他从自己这方面找的原因是：多年来，给学校的回报不够，沟通得更不够。张本正说：
“办产业是新生事物，需要充分地沟通。由于没能充分地沟通，我给一些人留下了不太好管、狂妄、不听话的印象。”“人们认为，清华大学有那么多科研成果，我们应该赚很多钱，交很多钱。可是，清华的成果哪一个都不能现成地拿到市场去卖，不像方正激光照排经过了两个五年计划，拿出一个产品，初期的积累一下就解决了。我们要经过自己投入，把科研成果产品化，但我们哪来的投入，员工要吃饭、要住房，还要盖紫光大楼，都要用钱。”“社会上不理解清华办高科技企业为什么办不过北大，谁都无法理解，清华是工科院校，清华科研投入比北大多，最后只能落实到我们这批办企业的人无能。可是，我们这些人也都觉得挺尽力的，也许是无能吧……”1999年：清华紫光终于拿到当年北京上市8个指标中的一个。1999年11月4日：紫光股份在深交所成功上市，股票：清华紫光000938。张本正回忆“第一个指标还是非常珍贵的，它毕竟是在紫光最需要钱的时候获得的。但是从清华的角度来讲，却实现了两家上市公司。我觉得做过的事情就做过了，我从来没有后悔过，而且我还是把紫光的品牌塑造出来了。”1997年：接受采访的张本正说
“我现在和人交往的能力极强，上至工商银行行长，下至贷款员；上至工商局局长，下至一般办事员；不管是大腕记者、主任记者，还是普通记者，所有人来，我通通见，统统都能搭上话。我给自己规定，不管谁来，五分钟之内必须让他感觉到我很亲切，我很好交往，跟我能谈得来。”紫光这几年打的四五场官司，都是由张本正亲自指挥。张本正不相信有理会打输官司，“几十万是小事，我就是咽不下这口气。如果紫光输了官司，在外人看来，好像是谁都可以欺负紫光似的，那还行？”“紫光没人干得了的事，就需要我去干。紫光有人做的事，我绝对不去做，但如果这件事没人能做，我即使也不会做，我也要去做。我觉得这是我义不容辞的责任，我说不出口让别人去承担。”1997年：张本正获全国第三届科技之光优秀科技企业家奖。
1999年3月：张本正担任清华紫光股份的总裁。张本正对清华紫光的内部激励制度有过这样的总结：
“我们早期的解决办法就是努力给员工一个施展拳脚的舞台，给他们尽可能好的工作环境，帮他们解决后顾之忧。这三方面的工作，在初期的作用还是明显的，我们经理层面还没有出现流动。但十年过后，我们也开始反思，我们认为有必要探讨新的分配方式来更好地稳定队伍。”“企业家和高级管理人员的报酬与他们的贡献长期不匹配，只靠自身觉悟的话，既不现实，也不尽合理。高级管理人员的不正常流动对企业的伤害是双重的，自己损失之外还会加强对手的实力，他们会带走技术、市场和客户。”
2000年：张本正获得香港“紫荆花”杯杰出企业家成就奖。
2000年4月：清华紫光与清华大学共同出资发起设立清华紫光比威（BITWAY）网络技术公司。张本正认为：“中国的网络需要安全，而网络安全问题只能靠我们民族产业自己来解决。”
2002年3月：62岁的张本正辞去清华紫光股份的总裁，担任副董事长。接受采访的张本正说
“我始终强调，做人要有责任感，要勇于承担责任。不要找一堆客观理由，这是企业家很重要的品德。去年亏损，我认为应该承担责任。又正好赶上董事会换届，我也六十了，是可做可不做的年龄。我没做好，应该让别人来做，这也是对股东、股民负责任的表现，也省得外界误解我张本正不肯大权旁落。”“清华紫光的牌子在全国很有影响力，这个品牌很重要。虽然有人说将军打一次败仗也是正常事，但出现亏损后我还是决定退下来，我觉得作为一把手应该有这样的觉悟。对这件事我很坦然，我对紫光有深厚的感情，继任者干得好我也会非常高兴。另外我感到一个人在这样的岗位做的时间太久，总会形成一些桎梏企业发展的东西，这是他本人所不能克服的，需要由新人发现、改进前任的毛病，然后再谈继承发展。这是我心里的真实想法。”2002年：张本正被评为“中关村首批优秀企业家”。
2002年：张本正当选北京市工商业联合会副会长。
2003年初：张本正辞去紫光古汉的董事长。
2003年：张本正“因年龄原因”辞去清华紫光股份的副董事长及董事职务。
2004年：64岁的张本正辞去清华紫光（集团）总公司的总裁，正式退休。退休的张本正说“我不认为我自己是一个严格意义上的企业家。我更像是—个受学校委托管理这个企业的负责人。”
2004年：退休后的张本正担任北京民营科技实业家协会（北京民协）常务副会长。
2005年：张本正退出泰山会。张本正兼任北京民协的秘书长。
2008年：北京民协常务副会长兼秘书长张本正接受采访。三年来,张本正亲自带队“走进企业, 走近企业家”近百余次, 坐诊的“会长接待日”接待会员来访几 百家, 融资需求、产权问题、法律纠纷、公司定位。
张本正说“像我们这辈人已经不会再有了, 与同代人相比, 我感到我个人有了这样一个机遇, 比别人有幸得多了, 所以, 我很满足。但是, 我不希望新的一代人还像我们一样, 我希望他们能有更好的机遇……”
2011年3月：北京民协常务副会长兼秘书长张本正接受采访，张本正说：
“我退下来以后，经常想一个问题，我那些经历是很多企业家都会遇到的。如果你不反复去琢磨这些事，然后告诉企业家们，后来的创业者走到那儿还得栽跟头。”。“我现在讲的这些故事，都是我掏了学费的，几千万元甚至上亿元的学费，损失很大。我不希望我这个学费交完以后，一点儿收获都没有。所以，我把这些故事讲给你们听，你们谁有一点收获了，都算是帮我把这个钱赚回来了。”记者问做紫光14年的决策失误，张本正果断回答说：“有啊，有。”“紫光一下子从资本市场拿到那么多钱，却没有真正从根本上做好准备去把这5亿元花好。我经常讲，一个团长，现在把你派去当营长，你会游刃有余，因为你知道怎么带这个团队；如果让你直接当军长，你可能很困惑，或者需要一段时间去感悟和体味，才能把军长做好。如果没有这种心理准备和实践，你可能就把这个军长当得很糟糕。企业也一样，原来有1亿元资产，你玩得还行，突然有6亿元了，而张本正和你的团队还是那帮人，我觉得紫光从心理准备到干部准备都不是很完善，还没有驾驭一个6亿元企业的能力。”“我后来特别深地领悟到柳传志的观点，一个产业你能不能干，要画3个圈：你的业务方向怎么样、你有没有领军人物、你的资源够不够。画了3个圈，交叉在一起就能干，缺一个就不能干！如果我们当时要画圈，有些项目我们就不能干，因为没有领军人物。可是那个时候我们投了很多项目，比如医药的项目，一下就投了2亿多元，在延庆建了一个很大的药厂。但是实际上紫光在医药上并没有做很多的技术准备和干部准备，那么投资就是盲目的，存在决策失误。”“其实我觉得我还有一个最大的失误，就是我这么多年办企业，几乎把所有眼睛都放在企业内部了，没有到外面转一转走一走，这是我栽跟头很重要的一个原因。现在中关村仍然有很多企业埋头做研发，不闻窗外事。这是一个非常错误的概念。其实，花1/3的时间去和别人沟通，你都不亏。你当老板的，成天陷入公司具体事务证明你的管理是有问题的。多看看外部环境，看看别人都在干什么，然后多听听别人的经验。有多少失败经验多总结总结，那是财富。”2012年 12月：2012年度中关村十大系列评选(人才类)专家评审会，北京民营科技实业家协会执行常务副会长兼秘书长张本正出席。
2015年3月：阿拉善经济开发区科技孵化园战略研讨会，原清华紫光集团总裁、中国民营企业家协会秘书长张本正出席。
2020年：清华紫光创始人张本正介绍企业实战经验。
参考文献：
《张本正经验》《知识英雄》刘韧、张永捷 1997年
《科学时报》 (2011-04-09 A2 中关村激情燃烧的岁月)
