作者|葛帮宁

编辑|李国政

出品|帮宁工作室（gbngzs）

黄南翔，一汽解放动力总成事业部副总经理。

1968年3月，黄南翔出生在辽宁省大连市。因其老家在上海，父亲给他取名为南翔。1986年高考，他奔着上海而去，接到录取通知书后，却发现就读的华东工学院在南京，专业是机械工程系汽车制造专业。1990年，黄南翔毕业进入大柴，被安排到技术检查处实习。此后28年，他转战了12个岗位，包括销售服务处、厂部办公室、协作配套处、生产调度处、生产管理处、装配车间、销售公司等，深谙大柴产供销全流程业务。其间，他还亲历了一汽集团与道依茨公司11年合资路。担任道依茨一汽（大连）柴油机有限公司总经理助理、副总经理，对合资得失有深切感受。2018年10月，黄南翔调任一汽解放发动机事业部副总经理，分管营销体系和大豪再制造。通过对业务、队伍和品牌营销的统筹谋划，快速完成600余人营销队伍由物理整合到化学融合，实现发动机事业部营销一体化。当前，根据动力总成事业部“521”整体战略布局，营销体系正在向2025年销量达到50万台目标迈进。征战营销领域20年，黄南翔认为，营销就是一个企业4×400米接力赛的最后一棒，既要速度，又要耐力。

总有一些阴差阳错

我父亲是上海人，母亲是大连人，父亲在大连读大学，毕业后留在大连工作。1968年3月，我出生在大连。我家三兄弟，哥哥刚出生不久，就被奶奶接到上海，从小在上海长大，弟弟和我跟随父母在大连生活。

1975年2月，辽宁海城发生地震，震级达7.3级，大连受到严重波及。当时我不满7岁，弟弟只有4岁，只感觉余震不断，持续了一两个月。那时我家住平房，所有抗震帐篷都搭在马路边，每次夜里听到余震预警，父母就抱着弟弟牵着我跑，几次下来很有些力不从心，这个印象非常深刻。

地震还未结束，为确保安全，父母把我送到姥姥家。姥姥住在大连复县，现在叫瓦房店市，距离大连约90公里。1975年7月，我开始在乡下上小学，童年生活困难但非常快乐，困难主要指饮食方面，那时城里能吃到馒头、米饭、面条，乡下只能吃玉米面饼子。其他方面我适应得很好，考试基本没掉出过前三名。

念四年级时我回到大连，初中考进大连第二十四中学，这是辽宁省重点中学，由新中国成立初期培养烈士子女和干部后代的育才学校发展而来。接着，我又考上本校高中部。大连足球氛围不错，男孩子都喜欢踢足球，我进入校队踢球，能进校队在学校是非常风光的事。

想起来总有一些阴差阳错。我老家在上海，父亲给我取名为南翔，一直希望我回上海。父亲那辈人，除他到大连念书并留在大连外，四个姑姑都在上海。

1986年高考，我第一志愿填报的是华东工学院，一来它是工科，二来它在华东，那时一门心思想回上海，圆父亲一个梦，想当然地以为华东工学院就在上海。父亲让我选择自动机械专业，机械符合传统，自动又比较现代。接到录取通知书后，才知道学校在南京，这是第一个阴差阳错。

1986年9月，我带着行李，乘火车经由天津转去南京。这是我唯一一次从大连坐火车去学校，其他寒暑假往返都从南京坐火车到上海。在爷爷奶奶家住一个礼拜后，再从上海乘船到大连。反之也是，从大连坐船到上海，住一个礼拜后，再乘火车到南京。

到学校报到后，发现自动机械专业代号是86151，我印象中报志愿时不带编号。晚上辅导员到各宿舍做思想工作，我们这才知道，自动机械专业学自动武器，我当时有点发蒙，根本没想到要学这个专业。我给父亲打电话，父亲说专业不是主要的，主要是把基础课学好。这是第二个阴差阳错。

华东工学院前身是华东工程学院，从哈军工分建而来，隶属五机部。五机部负责兵器工业，1993年更名为南京理工大学。

学校足球氛围浓厚，因大连足球在全国都很出名，刚报完到，校队老队员就把大连来的新生集中到操场挑选队员，我顺利入选。老队员对其他几个不太会踢球的大连新生抱怨说，你们是大连的吗？他们认为只要是大连的就应该会踢足球。

不久，我又入选校田径队，项目是400米、800米和4×400米接力。我对跑4×400米接力印象最为深刻，我跑最后一棒，既要团队前三棒的足够支撑，又要在跑最后一棒时，发挥好速度和耐力。

大三时，学校突然增加一个191专业，也就是汽车制造专业。这个专业本来就有，但不是每年都招生，从我们这届开始变成每年独立招生。经历好几个阴差阳错后，分专业时我恰好被分到191专业。

那时中国改革开放进入新时期，对汽车很重视，加之我也喜欢汽车，所以算是遂了心愿。学校为86191班专门配备一辆双排座南京跃进130，那个年代跃进可是响当当的轻卡品牌。专业课专门有驾驶课，教我们怎么开车，训练结束后，开着车穿过校园，感觉很特别。

大学快毕业时，我们到南汽实习，了解零部件经过一道道工序、一个个车间后，变成一辆整车下线的全过程。当时南汽代表中国轻卡工业水平，但中国汽车工业整体水平比较落后，印象中每10辆整车，会有近一半因各种原因下不了线，需推离装配线进行整备，我们实习生也帮着干。

谜底就在谜面上

1990年7月大学毕业，从我们这届开始采取直接分配加自主选择方式。学校在完成分配指标基础上，学生如果找到专业对口单位，可以自主选择。就这样，我在大连找到对口企业大柴，那时大柴是一汽的紧密联营公司(相当于控股公司)。

到大柴报到后先实习，我被分到技术检查处做技术检查员。原计划实习一年，结果实习到半年时，时任大柴厂长李有成说，大学生不能飘在上面，一定要到基层锻炼。我们这批大学生统统到车间，跟工人一起顶岗干活。

起初，我被分到一金工车间，安装缸盖上的23个堵头，先涂上厌氧胶，再用手工敲。我喜欢踢球，性格外向，跟工人们相处得不错，实习期结束时，大家都有些舍不得。

接着，我被分到销售服务处当技术员，主要做售后服务技术信息整理和反馈。一年半后，我被调到厂部办公室当秘书。

原一汽副厂长秦懋荣讲过锡柴进入一汽的过程，这个过程我后来才知道。当时一汽要为解放CA141柴油机布点，准备选择几家具备生产能力的工厂试制CA6110，包括吉林636厂、大柴、锡柴等几家工厂。

吉林636厂在长春，与一汽配套有地理优势，它隶属首钢，但首钢不太重视。大柴和锡柴最快做出产品。大柴原本生产农机，一度还干过船机，像小型捕鱼船和拖拉机用的柴油机等。

李有成很有战略眼光，他判断车用发动机未来就是柴油化，发展前景远大，拿到CA6110图纸后，举全厂之力试制。李厂长毕业于吉林工业大学，比原一汽副厂长徐兴尧高两届，跟原一汽汽研所所长周颖是大学同宿舍上下铺关系，所以对一汽感情很深。

大柴和锡柴面临同样情况，即“三跨”：一跨地区，一个大连，一个长春。二跨所有制，一个地方所有制企业，一个央企。三跨行业，一个农机，一个汽车。要把一个大连市管企业交给一汽，这“三跨”在当时很难逾越。

相较锡柴，大柴先跟一汽紧密联营，其中有个经典故事。李有成跟大连市相关部门就大柴进入一汽一直没有达成一致意见。有一次，大连市长要去日本出差，李厂长赶到大连机场，在贵宾室堵住市长谈进入一汽的事。在李厂长的强烈推动下，1986年大柴成为一汽紧密联营企业。

但成为一汽全资子公司，锡柴则早于大柴，锡柴是1992年，大柴是1996年。要成为一汽全资子公司，要向大连市打报告，当时我在厂办，第一次起草这么重头的文件。

我记得市政府提出的问题是，大柴经营情况这么好（大柴成为一汽紧密联营公司后，开始生产CA6110柴油机，产品供不应求，年利润达到两个亿），为什么还要并入一汽？

大柴的思路是，为将来长远更好发展，必须加入一汽，谜底就在谜面上。领导班子已经洞察到，柴油化前景广阔，必须全面提升产能生产车用柴油机，必须全面加入一汽成为一汽全资子公司。

1996年，与一汽紧密联营10年后，大柴终于如愿以偿全面加入一汽，成为一汽全资子公司。

CA6110配套解放占据大柴百分之百产能，这是指制度工作时间内的百分之百。按照“123”产能规划，即投产当年产能1万台，第二年达到2万台，第三年达到3万台。但当时产能严重不足，为给外围厂供货，大柴周一到周五生产保供长春，周末加班给外围厂供一部分柴油机。

1995年4月，我调任协作配套处第一副处长。这其中有个背景，1994年，原一汽厂长耿昭杰在一汽实施“801”人才工程，“80”就是1980年后毕业的大学生，“1”是第一副处长。

为实现干部年轻化、知识化、专业化，一汽提拔了一批1980年代毕业的优秀大学生担任各部门第一副处长。大柴参照“801”人才工程，也选拔1980年代后期毕业的优秀大学生到几个部门担任第一副处长。

大柴采购体系有协作配套厂300多家，我分管协作配套件的质量。虽然一汽提供CA6110图纸，但供应链系统还不是很强，很多供应商还是乡镇企业，配套件的可靠性、一致性较差，当时还没有提出产品寿命概念。因此，我的工作重点是提升配套件质量的一致性。

1996年4月，我调任销售服务处第一副处长。销售服务处分为销售和服务两部分，我分管服务，首次试点外派区域服务人员。当时的服务，除长春和青岛整车上线服务外，区域没有长期驻外服务人员，一旦柴油机在使用中出现问题，服务站又解决不了时，我们就得从大连临时派出服务人员。

我拿着一张表，按照一汽七大区域配备。第一步，每个大区派一个服务人员，从现有服务人员里抽调，哪个人哪天去长春哪天回，哪天到区域，把一年的行程用表格画出来。

外派就是去接触终端。只有人到终端看到车，看到用户使用场景，才清楚产品到底存在什么问题，针对这一问题，工厂怎么改进。我们先按照行程表抽调7个服务人员到一线，后期开始正式配备市场服务人员。

我在销售服务处时间较短。其间，有3个月（1997年）被派到大连理工大学学EMBA，当时一汽非常重视管理，很多领导都在大连理工大学学习过EMBA，我是第三期成员。

最年轻的处长

1997年7月，我调任生产调度处处长，成为大柴最年轻的处长。我在这里干了5年，主管厂长石成义，毕业于吉林工业大学，搞过技术，管过生产和质量，能力很强。我们面临的最大问题是产能上不去，而产能上不去的主要原因是管理上不去。

生产车间一般有定额，超过定额就有奖励。按照生产节拍，一天规定干200台，如果干到230台，这30台奖金激励要高于前面200台。200台是标准工作时间产能，而30台相当于加班完成。所以，生产车间跟工厂博弈，每年标准工作台份数可以提高一些，但不能提高太多，否则干200台和干400台挣的钱一样，车间肯定不愿意。

工厂已经实行现代企业管理，包括准时化生产。市场需求量大，一天要400台，但车间只能干200台。怎么从200台提升到400台？产能提升的关键在装配，而装配生产线长短已经固化，怎么能再提升？我们把所有装配动作进行拆解。

举个例子，将8小时拆成480分钟，如果一天要完成200台，就意味着2.4分钟必须流转到下一个工序；要完成400台，就意味着1.2分钟必须流转到下一个工序。石厂长带领生产、劳资、计划相关部门，在固定生产线基础上，把所有动作按照400台，拆成每个工序需要多长时间。

每个工序要写实。比如装活塞有几个动作，这道工序下来后，1.2分钟内能不能完成？哪怕上道工序是1分钟，下道工序也是1分钟，就这道工序是3分钟，那这条线的平均节拍就得按照最长而非最短时间计算。

第一个动作，拆解工序提升劳动生产率。把所有工序拆成平行工序，在保证提升日产节拍的情况下，将每道工序动作拆解，一个一个写实演练。

比如1.2分钟完成这道工序，某员工去干，其他组都来看，这是不是极限？极限肯定不行，用正常负荷完成全套动作是1.2分钟，大家研究这个负荷是否适当？还有谁1.2分钟完不成？

第二个动作，物料怎么准时送到位？比如装活塞时，回头一看，活塞不在位置上，整个装配线就得停滞。所有300个工序，这边停1分钟，那边停1分钟，每个工序都可能停1分钟，肯定无法保证准时化。

现在来看很简单，智能配送物料只需扫码，自动分拣即可，但那时候没有智能手段，库管员既管库房又管投料，非常辛苦。要把分管的所有件背熟：存放在哪个地方，几点几分到什么位置，而且品种还不一样。通过近半年努力，大柴产能翻了一番。如此大幅度提升产能不容易，这是生产部门的重大变革，我正好赶上这个大变革。

起初生产调度处只管生产，不管安全和环保。1999年12月，大柴改革，中层干部全体起立竞聘上岗，我竞聘为生产管理处处长，新增安全和环保职能。

刘岩厂长（后来担任大连市主管工业的副市长）主持工作后，对现代企业生产要求有二：一是安全环保，二是工业工程。生产管理处原来没有工业工程概念，改革后单独成立工业工程室，专门研究员工动作和精益生产方式，以及如何减轻工人的动作负担。

为此，我们专门从一汽集团引进两位工业工程高级工程师，开始导入工业工程概念并深入研究。安全环保原来基本靠喊，而不是靠设备保证，也从那个时候开始转变。

2002年2月，我调任装配车间主任，开始真正接触一线。在生产管理处，管理职能更多，跟工人贴身打交道还是在装配车间。

装配车间是大柴最大车间，有四五百人，常年实行两班制。当时面临的最大问题是拖班。单班至少拖2-3个小时，往往二班工人来上班了，一班工人还没下班。我下决心要解决这个问题，通过观察和调研，我认为主要问题在于，如何让工序间准时流动起来。

工序很长，也很多，但现在看整体水平都比较落后，是一个非强制线。所谓非强制线，就是线上操作工干完一道工序后，将装配小车推到下一道工序后，下一道工序才开始，否则下一道工序就一直等待。下一道工序接手后，有可能久等不来的操作工正好出去透口气……多道工序下来，节拍就完全被打乱，因此不强制不行。

我认为这不是技术问题，而是管理问题。班长必须起到力挽狂澜的作用，把8小时准时结束当天装配任务作为第一使命。如何提升班长的准时化意识？首先立规矩，其次以身作则，长时间待在现场。我给自己定下目标：每天在办公室时间不超过1小时，其他时间都在车间。

车间主任主要职责是产量和质量。车间管理员很少，二班没有管理员盯岗，我第一时间立下规矩，第一个班下午4点30分结束，现场工程师待到晚上8点，我待到晚上11点，第二天正常上班。一个月下来，装配车间生产组织彻底发生变化，我在工人面前也树立了威信。石厂长在生产会上讲，全体员工要向黄南翔学习。

2003年12月，我调任销售公司总经理。此后，我就一直待在营销领域，到现在已有20年。

跟我10年前离开销售服务处相比，市场已经发生翻天覆地的变化。除为一汽解放、一汽解放青岛和其他几个车用客户配套外，大柴还配套工程机市场，但年销量始终没有迈过10万台关口。

领导找我谈话。他们说，销量突破10万台，就算你的大贡献。大柴当时年销量8万多台，产品为CA6110和498两大系列，只是在排放方面有变化。

幸运的是，2004年大柴销量就突破10万台，主市场是一汽解放，外围市场主要靠轻卡和工程机械。那时人年轻，身体好，靠革命加拼命抢终端，抓区域。我印象中，每天早上8点开早会，不管前一天干得多晚。

主管厂长何毅、李连明以身作则，全厂全力以赴支撑营销。晚上开会到九十点钟，有时甚至到凌晨，一个区域一个区域地分析，几乎没有休息日，销量猛涨。

销售公司驻外经理改变结构层次。2003年前，驻外经理来自企业各个部门，第一批驻外经理人数不是很多，领头人五花八门，有中层干部，有车间副主任，甚至还有后勤人员。后来，大柴招聘一批大学生担任驻外经理，改善了层次结构。

但到2005年，大柴开始走下坡路。标志性事件是解放J5（奥威）上市，搭配锡柴CA6DL四气门发动机，排量达到7.7升。而大柴CA6110最大排量只有7升，两者差异性顿显，当时我就感到大柴未来堪忧。

营销的基础是产品，没有产品寸步难行。锡柴已为CA6DL准备多年。从产品竞争力角度，锡柴是四气门排量大，大柴是两气门排量小。此外，两者匹配的驾驶室也完全不同。

最重要的是，当时商用车发展趋势是大马力，原来以载货和自卸为主，牵引车很少。但随着中国高速公路建设、物流飞速发展，牵引车需求越来越大，而牵引车需要大排量发动机，而大柴没有。

11年合资得失

一汽解决大柴后续发展问题方案有两个：第一，以7升为界，向下发展。第二，跟道依茨合资。2007年，一汽集团跟道依茨各出资50%，成立道依茨一汽（大连）柴油机有限公司。

合资过程比较复杂。我刚到厂办时，一汽集团就开始跟道依茨谈合资，CA6DL面世前，道依茨7升机、265马力在国内就算大排量，大柴最大排量是240马力。起初道依茨不同意合资，双方谈了很长时间，也没能达成一致意见。

这种背景下，一汽集团出资2000万欧元（按照1:10汇率折算，相当于2亿元），用许可证方式引进道依茨4个平台产品：一是四六缸2012，包括4.04升和6.06升两个排量；二是四六缸1013，包括4.7升和7.1升两个排量。这4个产品平台引进后，大柴建造了道依茨生产线。

道依茨是世界上历史最悠久的独立发动机制造商，1864年由奥托（N. A. Otto）和蓝根（E. Langen）在德国科隆创建。奥托发明了世界上第一台天然气四冲程内燃机，这是全世界内燃机开发和生产的基础。

德国有两种企业。一种是像道依茨这样的百年老店，就干一个主业，其他不涉猎。另一种是像大众汽车集团、奔驰和博世这类全球化公司。外界总喜欢拿道依茨跟康明斯对比，其实并不恰当，康明斯更像博世这类全球化公司，而道依茨是以非道路为主的柴油机制造企业。

大柴导入的这四个产品，也同步在道依茨生产。其间，正好赶上道依茨产能不足，扩产主要有两种方式，一种靠投资，一种靠外力。道依茨决定采用借外力方式，待大柴缸体缸盖产线建完，道依茨决定与一汽集团合资，而一汽集团考虑到大柴后期持续发展问题，双方快速达成一致意见。

合资时有一个条款——道依茨每年从大柴采购1万台发动机和2万台缸体缸盖机加工。2007年8月合资，2008年全球金融危机就席卷而来，以工程机械为主的道依茨备受打击，承诺每年采购1万台柴油机成为泡影，缸体缸盖带料加工过一段时间，但数量远不及当初预计。

此外，道依茨原定在大连建一个拖拉机厂，最终也没能建成。

11年后，2018年10月，双方终止合资关系，道依茨一汽大柴变更为一汽解放全资子公司。一汽解放一直倡导自主，但也不回避合资合作，重型机以自主为主，中型机跟道依茨合资。当时的出发点是，通过合资提升解放中型机竞争力，学习道依茨先进管理经验。

道依茨、康明斯、珀金斯被喻为世界顶尖独立柴油机品牌。其中，道依茨以非道路市场为主，因其产品并非车用，转化为车用就需要解决适应性问题，中国本土适应性没有达到预期。

管理理念也存在差异。道依茨一汽大柴经管会成员有5人，外方3人，分别担任总经理、财务总监和技术质量生产总监。中方2人，一人担任常务副总经理，分管采购和人力资源，另一人分管销售。

每次涉及市场竞争，需要适当降低价格，外方不同意，双方谈不拢。时间一长，外围市场逐步丢失，498就是最明显的例子。最高峰时，498平台年销量6.5万台，2014年中国排放法规升级后，断崖式下降到6000台，再降到3000台。这也是合资公司一直越不过去的坎，经管会成员都要为各自股东负责。

这11年合资，外方总经理更换过5任，其中一任干了5年，其他6年换了4任，财务总监换了5任，技术总监换了2任，更换频率太高。更重要的是，我们原本想学习道依茨专业管理经验，但道依茨派到合资公司的高管基本都是通过猎头公司寻找的职业经理人，而职业经理人更倾向对短期绩效负责，这跟我们当初设想有所差异。

当然，我们也学到一些先进理念。道依茨在非道路领域技术积淀深厚，二期产品引进TCD2012和TCD2013，附带38个KLU，KLU就是主过程参数。什么意思？道依茨对细分市场研究深入，相当于一车一机，而且不同使用工况搭配的发动机也不同。我们深受启发，对细分市场进行专业化研究，杜绝像以前那样，一个发动机既装牵引车，又装载货车，所谓一机多用。

道依茨严谨务实的态度也值得学习。有一年开董事会，德方成员对年度营销目标提出异议，要求我们压降目标。比如经管会提出年度目标12.5万台，德方提出异议后，从德国总部派相关人员跟我们逐条核对，凭什么达到12.5万台？有什么利好政策支撑？如果没有支撑就必须将年度目标降下来。

营销一体化整合

2017年11月，一汽集团进行大改革。一汽解放同步进行变革，重组动力总成企业，以锡柴为主体成立一汽解放发动机事业部。发动机事业部成立初期，道依茨一汽大柴还未撤资，我担任合资公司副总经理。从2018年开始，双方启动撤资谈判，事业部内部也在为管理整合做准备。

2018年10月，道依茨公司撤资，锡柴和大柴进入一体化整合阶段。我调任发动机事业部副总经理，分管营销体系及大豪再制造公司，首先面临的课题就是营销一体化整合。

锡柴和大柴都有销售公司，销售、服务、备品各成体系。营销体系跟采购体系、质保体系、研发体系整合不一样，后三者人员接触不多，但营销在终端一直存在竞争关系，整合起来相对困难。

如何快速整合600人营销队伍成为当务之急。按照一汽解放整体要求，我们从业务、队伍和对外品牌传播形象三个方面进行统筹谋划，分阶段实施。

首先，对锡柴和大柴营销业务进行全面梳理和拉通，成立新的营销服务部。队伍方面，2019年1月，营销体系全体起立竞聘上岗，这个过程中肯定涉及竞争，比如省公司经理只能留一个人，那就秉持公平、公正、公开原则，能者上。

我对双方营销队伍都比较了解，方案比较完善，目标明确，过程平稳。营销体系整合历时2个月，两个基地很快完成从物理融合到化学融合，实现1+1大于2的效果，堪称一汽解放整合样本。

品牌构建和传播方面，（时任一汽解放总经理助理兼发动机事业部总经理）钱恒荣明确提出，为支撑解放发展战略需要，同时考虑到锡柴和大柴的历史渊源，包括双方情感等因素，我们应该放弃锡柴和大柴的概念，把两个品牌整合为新的品牌。

2019年6月26日，发动机事业部对外发布新的品牌名称。一汽解放锡柴和一汽解放大柴两个企业品牌按照继承、融合、升级的原则，整合为解放动力品牌。以解放动力品牌为统领，将原锡柴和大柴产品，按照重、中、轻马力段，整合为奥威、铂威和劲威三个产品品牌。随后，对全国经销商和服务商进行品牌焕新，对外形象实现统一。

大柴改革为工厂，工厂负责生产。整合后事业部的第一个课题是，如何解决大柴的生存发展问题？大柴短期要解决生存问题，也就是怎么提升销量，怎么减少各项过程费用。

全过程压降成本是最主要的一个方面，对标采购成本，重点压降生产过程中的制造成本和管理成本。比如刀具，干一台发动机，锡柴刀具费用是多少，大柴是多少，一条一条地对标。短期内解决不了发动机布局问题，就从管理着手把成本降下来。提出的第一个目标是，2019年做到不亏损，2020年开始盈利。

长期要解决发展问题。3-7升机无法支撑大柴未来，要给大柴注入什么产品？将新13升机放在大柴生产，这是一汽解放领导和钱总等领导班子作出的决定。新13升机投产后，大柴就解决了长期发展问题。

整合是第一步，第二步强化未来发展。发动机事业部第十八次党代会提出“521”战略目标，即到2025年柴油机销量达到50万台。尽管50万台销量在国内不是第一，但体现企业运营质量的各项指标要做到行业第一。围绕这一目标，发动机事业部对非道路、社会和海外市场都做了具体规划。

2020年，营销体系按照“521”战略目标再次变革，形成市场、销售和服务铁三角架构。原来只有销售概念，现在强化市场洞察和营销策划，成立市场部并在旗下成立市场洞察室、市场推进室和价格政策室。

市场洞察室，围绕“521”战略定好布局。市场推进室，在洞察基础上进行产品推介和品牌推广等。价格政策室，让听见炮火的人负责商务策略。

外围市场方面，围绕“521”战略目标，扩大市场布局，开发出徐工、北奔等新重机市场，以及江淮、跃进等新轻机市场。同时，强力推进非道路规划，成立非道路IPD，形成非道路集研、产、供、销、服一体化项目组织。

这两年，我们一直在“521”战略上下功夫。具体就是方向明、路子正、齐心干。“521”营销路线图处于动态调整中，目前已升级到2.0版本。

钱总经常讲，营销是一个特殊团队。特殊在哪里？就像高考生，完全以高考分数作为评判目标。营销需要极强的体系能力，产品必须具备市场竞争力，在这个基础上靠洞察、策划、方法、团队和灵活的机制取胜。营销的尊严只体现在销量和市场占有率上。

赛跑运动分三种。一是短跑，一二百米，重在瞬间爆发力。二是长跑，1500米以上，重在耐久力。三是中跑，400米或者800米。第三种最难跑，既要速度，又要耐力。

我一直认为，营销是4×400米的最后一棒。所谓最后一棒，第一棒产品，第二棒质量，第三棒成本，第四棒营销。采购生产都隐含在成本中，质量是独特存在。

我在大柴干了7年生产，但到销售公司后，我的认识发生了变化。生产是跟自己拼内功，努力到不能再努力，就能有提升。但营销不是，营销是跟竞争对手争，营销是一个企业体系能力的最终体现。

发动机事业部由锡柴、大柴、一发组成。锡柴1943年建厂，大柴1951年建厂，一发1953年建厂（原来为解放卡车生产汽油机，后来成为事业部的运动件部）。

2023年是锡柴建厂80周年。放眼中国内燃机行业，有这么悠久的历史，而且一直从事内燃机生产的企业可谓凤毛麟角。80年薪火相传，为内燃机行业以及汽车工业作出了巨大贡献，正如一汽一直讲的那样，锡柴出产品、出人才。

钱总接手锡柴时，对企业发展提出四个转变，其中一个转变是从技术跟随型向技术引领型转变，要把关键核心技术掌握在自己手里。放眼中国内燃机行业，其他企业都有合资背景或者引进背景，唯独锡柴扛起自主大旗，从正向开发四气门CA6DL发动机起步，到世界一流水平的新13升和16升机，锡柴逐步实现从跟随向引领转变。

另一个转变是从市场营销向品牌营销转变。这是一个重大课题。做起来不容易，必须日积月累，不能一蹴而就。对一个企业而言，品牌要起到统领作用，要靠体系支撑和深厚积淀，品牌营销还有很长的路要走。

自2019年发布解放动力品牌后，解放动力总成事业部就将每年6月26日定为品牌日，以发布企业重大产品策略和与媒体融智联动助力品牌提升为主。将每年9月26日定为厂庆日和家庭日，以发布企业重大项目和与员工共享企业发展成果为主。

2020年11月11日，解放动力总成事业部又将原锡柴卡友狂欢节，升级为311用户日，以回馈忠实用户为主。目前，“626”“926”“311”已成为解放动力三大经典品牌IP，助力事业部品牌形象不断提升。

当前全球汽车产业都在向新能源、新业态转型，我认为这两条路都要走。一是传统产业如何进一步延长生命周期，强化传统产业生命力，解放动力总成事业部正在研究“三最”（最节油、最可靠、最环保）发动机，已有一定成果。

二是向新能源转型。在一汽解放整体布局下，解放动力总成事业部在动力电池、氢气发动机、氢燃料电池方面都有大动作，目标是实现“中国第一、世界一流”。

（本文选自《大国动力：锡柴80年》，葛帮宁著，中国工人出版社，2023年8月）