导语：为什么下属会推不动？如何才能调动团队战斗力？今天，我们一起探讨。

当上领导后，大部分人都会碰到一个最为棘手的难题，那就是：

你使出浑身解数，用尽一切办法，但下属就是推不动。

这时候，很多人就开始抱怨，说员工执行力不行。

但其实，下属推不动，80%不是执行力问题，而是管理者在下面5个地方出了问题。

目标是方向。当下属推不动的时候，最有可能是目标出了问题。

要么定高了，下属觉得完不成，于是干脆摆烂；

要么定低了，下属觉得没有成就感，拿到的好处也不多，于是就稀稀拉拉去做；

要么就是随意拍脑门定了一个目标，却没有相应的行动计划，也没有跟下属达成共识，他们自然就不肯心甘情愿去干。

举个例子，曾经，酵母有个销售主管，给上级报月度目标，他说要完成300万。

领导问他：“你如何达成这个目标？”

他不知道。

但其实，只要简单倒推一下，就会发现问题很大。

一个月完成300万的业绩，那么一天就要完成10万的业绩。根据以往经验，这就要求他一天要给50个客户打电话，一个月要打1500个。

而一个客户至少要谈20分钟，也就是说，他每天要花16个小时跟客户交谈，这显然是不可能的。

领导又问他：“那你有没有想过，有没有什么策略，能够完成这个高目标？比如怎么签大单？”

他依然沉默。你看，这就是他随意拍的目标。目标定得太盲目，完成的概率很低，又怎么会有人愿意干呢？

定目标一定要清晰、明确，是“跳一跳，摸得着”的目标。而且，定目标既要自上而下，也要自下而上，必须达成共识。

只有达成共识，下属才会认为这是我的目标，而不是领导给我的目标，这一点很重要。

所以，想要推动下属做事，先从一个好目标开始。

布置工作的时候，最忌讳的就是分红不明确，权责利不清晰。

因为这样会让下属觉得，这不是他的事，可做可不做，或者只挑着对自己有利的去做。这样你当然推不动了。

很多管理者，在布置任务时极其随意，随口就派个活儿：“那谁谁，某某工作你去做一下。”

或者：“有这么个活儿，你们几个人去做一下。”

他既没有考虑到，活儿派下去后，谁负责哪一块，谁又应承担主要责任，以及这个人能力够不够，有没有意愿，对任务理解是否到位。

最终结果必然是，大家相互推诿，或者挑挑拣拣，而真正难而有价值的事，没人做。

管理的本质，是通过他人拿结果。所以，作为管理者，在布置工作的时候，不能只想着把活赶紧分出去，而是在派活的时候，就要想到，怎么才能让对方把结果拿回来。

为此，你要做到：

第一，选对人。挑选能力能够匹配上工作任务的员工。

第二，分好工。谁牵头，谁执行，谁负责，不同的角色该做什么，都要讲清楚。

第三个，讲好利。每个人完成好了任务，会得到什么奖励，这件事情本身有什么意义价值，你都应该讲清楚，激发下属的自驱力。

任务分配得当，下属就不会挑，也没法挑，你自然就容易推动他们往前走了。

流程是规范，也是方法。

当流程混乱的时候，下属就无章可依，每个人都按照自己的经验和习惯，乱做一气，导致效率低下。

而流程，可以把复杂的事情简单化，把混乱的事情规范化。

具体来说，流程的存在，有两个价值：

第一个，能解决重复性工作带来的效率问题。

如果一件事情、一项工作重复发生，就一定要梳理出流程来，这样能极大地提高工作效率。

第二个，解决人的不确定性带来的系统性风险问题。

在一个组织里，人存在着不确定性，环境、能力、运气等因素都会影响一个人目标的达成。

你不能过度依靠某一个人，而是要依靠系统，通过流程化，增强人才快速复制的能力。流程，能让80%的人在80%的情况下做到80分以上。

好流程，通常遵循2个重要原则：

①量化原则

这个事情从开始到完成，有多少个步骤，多少个标准动作，一定要清清楚楚，具体可量化。

②简单原则

流程的意义在于提高做事的效率，因此流程一定要越来越简单，而不是越来越复杂。

不产生价值的流程是多余流程，多余流程要合并、删减，简化。

华为有一个“日落法”，就是每增加一个流程节点，要减少2个流程节点；每增加一个评审点，要减少两个评审点。

简单就是效率，如无必要，勿增实体。

当你流程做好了，团队就会有章可循，效率就高了。

当下属能力还不够，而要做的事难度比较大，对人的要求比较高，那么你也会推不动，因为他根本不会做。

所以，你在平时，就要积极培养下属。

有的领导总怕“教会徒弟，饿死师傅”，所以不愿意培养下属，担心下属的成长，会威胁自己的地位。

其实，领导的首要责任，是通过别人拿结果，通过结果培养人，你要为下属的成长负责。

如果下属一成不变，那他创造的价值也会随着时间延长而被稀释。当下属得到成长时，也就能创造更大的价值。

所以，你要积极帮助下属成长，教给他做人的标准、做事的标准。

那，如何培养下属呢？核心就是“传帮带”：

①传：传承公司的文化，传递你的工作理念，教给下属做人的标准。

②帮：帮助下属提升专业技能，教给下属做事的标准，帮助员工成长。

③带：你要以身作则，带头示范，有效地辅导下属。切记“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”这16字方针。

当下属能力变强了，他就能解决更大的问题，获得更高的成就感，做事自然就会有动力，甚至不用你推。

一个员工，能力再强，态度再好，但你如果奖惩没做好，他做了跟没做一个样，那么大概率他就会懒得做。

哈佛大学心理学家威廉·詹姆士研究发现，在没有激励的情况下，员工仅发挥20％～30％的能力，而当员工受到激励后，其工作能力可以提升到80％～90％。

所以，想让下属动起来，你就要从人性底层出发，把奖惩机制做好。

有些管理者，不会做奖惩，只画饼不谈钱，员工最后发现被忽悠了，结果士气低落再也无法推动他。

还有些人虽然很舍得给钱，但是做好做差一个样，所有人一起吃大锅饭，结果是钱没少给，大家意见却越来越多，都觉得分得不公平。

一个好的奖惩机制，体现在两个方面：

第一个，奖惩背后的目的要清晰明确。

你想得到一个什么样的结果？想促成一个什么样的行为和态度？你不能有钱任性，想当然地做奖惩。

第二个，奖惩要满足对方的需要。

你要从人性出发，奖励在对方需要的地方上，要有诱惑力；惩罚要有冲击力，避免对方犯更多的重复的错误。

没有奖赏，员工就不会有做事的态度；没有惩罚，员工就不会有做事的力度。

总之，员工，是领导的一面镜子，很多时候，下属出了问题，其实就是管理出了问题。

当你觉得下属推不动的时候，80%不是执行力的问题，而是：目标有问题，下属没法做；分工有问题，下面挑着做；流程有问题，只能胡乱做；培养不到位，下属不会做；奖惩有问题，下属懒得做。

如何调整状态，如何驱动团队拿结果？

如何定目标、追过程、拿结果？

如何定流程、做分工、定奖惩？

如何写TDL，做好时间管理？

如何做好管理？搭建管理体系？

怎么选人用人，打造王牌军队伍？……

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