企业存在的意义是其能够创造客户价值，而产品则是企业创造客户价值的实际载体。
本文是我撰写的《战略产品管理》中的第一篇，后续将从如何进行战略产品开发展开思考：
1、什么是战略产品管理？
2、如何进行品牌化战略产品开发？
希望能帮助战略决策者建立完整的产品观，如果您认为本文有借鉴意义，欢迎转发分享。
01
两种不同的产品管理思路，不同的市场竞争力
纵观不同的行业，我们可以归纳为两种不同的产品开发模式，暂且定义为战略型和战术型的产品开发模式，其实两者有着本质不同，可能在某一时段看，尚无明显差异，但是一个较长周期下来，两种模式对公司整体竞争力的支撑效应差距还是非常大的。
以调味品——调味品品类相对知名品牌为例：
海天——战略型产品增长模式
海天的产品线扩张始终抓住大单品，打得很有章法，等到某一个产品线做到一定规模之后，再将精力放到下一个产品线上；目前有5个过10亿大单品，分别是金标生抽、草菇老抽、味极鲜酱油、海天黄豆酱；
海天味业的三大主力产品为：酱油(占营收62%)、调味酱(12.3%)、蚝油(18.7%)
酱油是海天的基础品类，以此来稳定经销商和打造渠道网络优势，然后借此发展更多的品类
海天10亿级别大单品
利用海天品牌资产不断拓展细分品类
厨邦——销售型产品增长模式
反观厨邦，过去6年年复合增长率只有6.67%（同期调味品行业年复合增长率超过8%）。厨邦在海天强势的业务地带与海天竞争，缺乏产品品种扩展的底层逻辑，对调味料货架权利的底层逻辑没有看透，也没有想透，没有基于酱品类做高关联扩张，首先进入了市场成熟期的鸡精、鸡粉领域，并且错误地进入了食用油、复合调味料，与基础调味料无法进行高度资源协同，且面临着巨头竞争领域，分散了业务聚焦性，稀释了内部资源，削弱了市场竞争力。
通过上述2个例子，我们不难发现不同的产品开发思路对品牌的竞争力还是有着明显的差异的：
战略驱动型：研究清楚企业做什么业务才有未来，做什么样的产品才具有核心竞争，只做能长期积累价值，并远远超越竞争对手的产品，是战略驱动优势定位、驱动优势产品，从而大规模卖货的思维。专注少而精的品类与产品，一个大单品能做到10亿元，甚至百亿；
战术型驱动：市场上有什么机会，就卖什么产品，产品部就开发什么产品，这边有机会，开发这边一个产品，那边有机会，开发那边一个产品，是短线生意卖货的思维多而全，近乎上百个SKU,不断的跟随竞争对手开发产品，但是个个都是小灌木，难以形成“大树”型产品。
随着中国市场各种红利消失后，红利粗放增长时代的产品开发模式在目前存量竞争乃至缩量竞争的内卷时代已经完全没有机会。赢得未来市场竞争，必须建立企业专属的战略型产品开发模式，聚焦资源，在选定的赛道构建品类的“第一”或者“唯一”，成为长青品牌。
02
何为战略型产品管理模式呢？
战略型产品开发是一个严格的管理过程，一定需要坚守基本的原则，否则就会陷入到战术型的模式中，其中有5个关键战略决策值得把握。
其一、优方向：从销售增长率和相对市场占有率确定业务及产品方向。
企业在每个阶段（年度）均需对产品的市场表现进行战略评估，并实时做出战略决策。不能单维度的去看待产品的营业收入和利润贡献，而需要从资产整理运作效率和回报率角度进行评价，这种评价在不同的企业有不同的标准，对世界五百强级别的企业有的是从业务、品牌角度进行的，中小企业则从产品线或具体SKU来决策的，如此操作结果就是保持外部市场持续竞争优势和企业投资回报率的高水平。
l 明星类：坚定的投入资源，并努力成为行业、品类第一，为未来创造营收、利润增长；
l 金牛类：保有现有经营投入和市场地位，为公司新业务提供强大支撑，提供充足的现金流；
l 问题类：保留并积极优化市场经营策略，赢得市场增长和利润增长，力争成为未来的金牛；
l 瘦狗类：通过放弃、剥离及转让的方式进行处理，转化现金资产为明星和问题业务或产品提供资源保障。
这种方式其实都是成熟企业常用的业务及产品的管理模式，但是至今仍旧很多企业没有认知和接受，一直在业务与产品的战略管理上始终坚守传统的管理方式，未来对业务与产品的动态管理将成为常态。
其二、定组合： 这个命题也可以从业务与产品两个角度理解，但是需要根据企业的发展阶段来看，本文仅仅从产品组合角度简单聊聊。
战略性产品管理坚守的原则是“少而精”，在关键的品类与产品线上构建竞争壁垒和现金流、利润流优势，因此不追求面面俱到，多而全。曾经服务过一个药厂，其号称有600余个产品批文，年营收也不足10亿，在产在销的产品有近200个品规，这样的产品组合管理其实没有任何意义，缺乏战略型产品，在任何一个细分品类都没有竞争优势，采购成本非常高，某款药组方复杂，其中某味要需求不多，有时为了采购几公斤药材可能需要等待好几个月，花费不小的代价，好不容易凑齐原料生产一批货出来，结果销售周转又非常慢，其实这样的产品一开始就意味着亏损，都不应该生产，同时市场上也有大量的同类替代品，不论从那个角度讲都没有意义。
产品的组合四度从不同的维度给出了产品组合的方向，从实践经验看，时刻保持战略产品管理思维，“少而精”，不宜大而全，有关具体解释不展开。感兴趣的朋友可以看看前面有关东阿阿胶的品类管理文章，在对照下福牌阿胶的产品管理，体会下战略产品管理的在实战中的意义。
其三、强单品：选择能够代表品牌的优势品类及产品进行重点投入，塑造专业品牌形象，带动延伸产品或品类的发展。
在公司业务、品牌及产品组合均在上图四种角色，其不同的角色定义承担不同的使命，也有着不同的资源配资方向。以上图产品组合视角与大家分享产品角色定义的问题。
l 形象产品：公司及品牌旗下的核心产品，需要配资更多资源，构建品牌市场、渠道影响力，为其他业务或产品提供品牌支撑；
l 利润产品：市场规模未必很大，但是有着较好的利润回报，为新业务或重点培育的业务提供支撑；
l 常销产品：有相当地位的市场份额，且销售稳定，这样的是公司的基本盘，应该坚持稳定的资源投入；
l 引流产品：通常是狙击竞争对手的产品，没有过高的利润和市场份额要求；
其四、定投向：从品类成长力与品牌竞争力来确定战略产品布局。产品的开发向来不只是研发部门的事情，也不是董事长和CEO自我感觉，也不是放手给产品总监/经理自行决策的过程，战略驱动型的产品通常有公司级的产品管理机构（产品委员会），由战略、市场、研发、成本等多部门构成的决策集体。德鲁克的经典语录，企业存在的价值就是营销和创造价值，这是企业的本质所在，未来在哪些品类与细分领域建立品牌影响力和竞争优势，这个需要市场战略部门进行长期的市场研究与趋势洞察，明确未来品类的成长力及品牌的可能的竞争力，按照竞争力与现金流能力建立战略产品开发与管理计划。
具体如下，大家结合自己企业的品类及现有产品发展阶段确定自己专属的产品开发战略。
l 对能促进短期销售并能累积竞争能力的产品可以即可开发
l 对短期销售帮助小，但对累积竞争力强的有限开发
l 对短期销售有促进，但不能累积核心竞争力的谨慎开发
l 既不能促进短期销售额增长，又不能累积核心竞争力的坚决不开发
其五、定节奏：战略产品的开发需要时间，更需要资金的投入，比如创新药企更是如此，动辄数亿，十年的研发投入周期，这对产品战略管理的节奏要求非常高。对消费品行业而言，其快速敏捷的研发反应能力有很高要求，对高科技的复杂技术企业如新能源汽车、电子消费品等更需要很强的生态的协同，这些都需要在产品开发的战略节点上无缝衔接。这些就对品牌产品企业的战略节奏管理就要求极高。通常情况下，会按照“开发一代、成功一代、储备一代、夯实品牌产品舰队”的模式推进。
本文开头提到的海天味业的案例，他们的产品开发节奏基本就是根据市场战略的部署合理的计划产品研发管理的过程，感兴趣的朋友可以与研发部门一起沟通排出自己的产品开发排期表。
战略产品开发是面向市场未来做出的战略取舍，唯有践行要不“第一”，要不“唯一”的原则，坚定的选择与评估品类、从市场到研发，做好产品开发的原型设计、在市场策划与试销，打磨迭代，构建超级大单品品牌竞争力。通过超级大单品的产品开发，构建品牌产品能力，以一挡十，千万别陷入堆砌SKU的战术型产品开发模式。
好了，今天就产品管理战略部分内容简单做些介绍，感兴趣的朋友可以根据自己所在行业与品类未来的趋势，深入的按照上述思考框架进行分析，找到自己品牌战略产品的开发方向，有关具体如何品牌化开发战略产品及产品开发的6要素下文再写。
