OKR是如何激励创新的呢？

一、“不切实际的方向”

我们知道：OKR的Objective，是要有野心的、有挑战性的、激进的、甚至是不切实际的。有人说与其把O称为目标，不如说是方向

那为什么这种“不切实际的方向”被企业所需要呢？首先要从它的形成说起，它是每个员工就着自己的创造力、想象力、甚至是兴趣和爱好拟定出来的，而这种形成机制，其实是在激励一种自下而上的创新（有别于KPI的自上而下的创新）。

在这个用户需求不确定性和多样性并存的时代，企业仅仅依靠更多的数量、更高的质量、更低的成本、更快的速度（KPI的多快好省），而不能把握用户的真正需求的话，已经不能克敌制胜了。而制造出一款符合用户需求的产品，仅仅依靠公司高层的力量是不够的，因为谁也不知道哪一种产品才是用户体验最好的，也即是所谓的“打败微信的一定不是另一个微信”，唯有发动广大人民群众的能动性和创造力，自下而上的进行创新。

经常看到，巨头们花费令人乍舌的价钱收购名不见经传的公司，那一定是巨头们预期这个行业这家公司有可能发生颠覆性的创新，而这样的事如果发生在别人家的话，自己将会遭受到的打击是不可承受的，所以干脆整个买下来，即所谓的“买下整条赛道”，要颠覆也是在自己家里创的新。实际上这种不可承受的打击并不少见，柯达、诺基亚就是这么死的，微软、英特尔就是这么不行的。

二、立项

在OKR的流程中，O和KR的制定需要经过上下级双方的协商一致，即承诺。协商的内容是两个层面的，对团队目标的认领和承接、KR的挑战性。

如果认领和承接的目标过多，四处撒的网变成两处了，减小了很多的可能性；如果过少，团队也就失去了团队的意义。所以，一般认为，认领和承接的不超过40%，自己制定的不低于60%，较为合理。

这里要注意一点，O可以是不切实际的，但是KR必须是切实可行的，这就要求主管在下属的“不切实际的方向”上加上自己的眼界、见识和阅历，并为这个“不切实际的方向”制定路线和计划，也就是KR。

这两件工作完成后，OKR被确定了，就相当于这些“不切实际的方向”正式立项了。

OKR被立项了意味着这些“不切实际的方向”有了正式的身份，会得到资金、技术等支持，将来这个不切实际的方向变得有一些切实际了，可能会变成团队共同努力的方向。

三、立更多的项，创更多的新

通过立项审批权的下放，来把更多的“不切实际的方向”立项，这就是OKR点燃创新的机制。而这种机制得以有效运行的最大前提是，有钱！有钱才有可能让那么多员工“不务正业”去创新，没钱的公司员工的状态一般都是为了业绩无暇多顾，疲于奔命。

什么样的公司适合OKR，也许要有开放的文化、创新的土壤、高水平的管理、高素质的团队……但没钱的公司肯定不行，饭都吃不饱，谁还有心思搞创新。Alphabet有这样一头现金牛Google（搜索业务），为其他多于牛毛的项目提供源源不断的资金，所以它成功了，OKR在他们家成功了。