近日，开店近20年的广州家乐福万国店在2月最后一天停止营业。

2个月内连关3店，家乐福跑不动了？

据了解，随着广州家乐福万国店的关门，这已经是开年后家乐福关闭的第三家大商超。而本轮家乐福关闭的3家门店，都位于一线城市，其中广州2家、上海1家。合约到期、租金压力让家乐福无法续约。去年11月，家乐福在新一线城市——杭州的最后一家店也彻底关闭。

家乐福“关店潮”是从2021年开始的。去年家乐福闭店超过了20家，仅下半年就关闭了大商超7家、便利店8家和精选店3家，这些门店多为经营10年以上的老店。2022年，除广州万国店外，目前家乐福还有2家门店宣布关店，分别是家乐福重庆沙坪坝店和家乐福南昌上海路店。家乐福于1995年进入中国内地市场，是最早一批在中国开展业务的外资零售企业之一。

2010年，家乐福迎来辉煌时刻，门店数量达到249家，几乎每个大城市都能看到家乐福的身影。在这之后，由于互联网电商带来的冲击、本土超市带来的竞争加剧，再加上传统零售大商超模式衰退、自身转型不力等原因，家乐福在中国开始走下坡路。2012年开始，家乐福中国出现增长停滞，当年在中国业绩被沃尔玛超越。2019年，凯度消费者数据显示，家乐福以2.8%的市场份额排在高鑫零售（大润发+欧尚）、华润万家、沃尔玛、永辉之后。

2019年9月，苏宁易购以48亿元收购家乐福中国业务80%股份，成为其最大股东。但是随着苏宁的进入，家乐福中国的业绩至今没有明显改善。财报显示，2020年，家乐福中国营业收入为255.74亿元，净利润为亏损7.95亿元。

加速关店，全因“合约期满”、租金问题？

细心的人会发现，2022年家乐福关店的原因都是写着合约到期、租金压力，但值得注意的是，家乐福的关店原因并不是因为经营不善，据家乐福一位上游供应商透露：“几乎家乐福每个地区的采购都是监狱的常客，家乐福最多发给供应商的邮件，就是廉政调查。”

显然，家乐福陷入关店潮也有自身经营的原因。由于内部以三权分立的方式管理，家乐福的毛利又严重依赖供应商的费用。长期以来，家乐福内部采购部门的贪腐非常严重。这些弊端，让家乐福在大浪潮中挣扎的更加明显。

不只是家乐福，人人乐、沃尔玛都是关店比开店多，很多区域性的商超也都在关。

3月22日，沃尔玛福州东街已于2月17日贴出公告，于2月24日起停业。对于闭店原因，门店工作人员表示，合约已经到期，业主东百集团要涨租金，沃尔玛方面认为租金成本和效益不成比例，因此并未选择续租。

据不完全统计，2016年至2020年，沃尔玛中国关闭了约80家门店；2021年，沃尔玛中国又已累计关闭30余家大商超，关店原因基本都是“租约到期”。

一位业内人士透露，全国有上千家大商超，都是2000年到2008年之间建的，而租期大多为10年、15年。所以2015年前后，大商超关店潮开始发酵。此前沃尔玛方面也对外解释，由于2010-2011年的大面积布局，到2020-2021“十年期满”，自然迎来新一波的撤店潮。

据了解，所有的零售都追求一个共同的KPI，那就是坪效（一般是拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额）。大商超模式是“一站式”，强调商品广度、宽度，SKU动辄就超万；其坪效远没有便利店高，对租金也尤其明显。而这些年电商的发展也冲击了传统零售，大商超的红利期已然成为过去。

2016年9月，大润发被阿里收购，时任创始人留下了一句话：“我们战胜了所有的对手，但却输给了这个时代”。6年后的2022年，沃尔玛、麦德龙等外资商超均出现盈利下滑或亏损。

上世纪九十年代，大商超模式被家乐福带入中国，一站式购物的便利与丰富的商品让当时的大商超在国内颇受追捧，当时，大商超是快消品最重要的出货渠道，也是品牌重要的展示窗口，大商超“渠道为王”的说法也来自于此。家乐福也因为渠道优势，收取品牌商、供应商高额的费用，属于典型的费用毛利导向型。

现如今种种迹象表明：在中国这片曾经高速前进的“掘金地”上，外资商超风光不再。

纷纷溃败的大商超，纯属自己作死

25年前，当现代商超这一新鲜事物在神州大地崭露头角时，中国的消费者立刻被商超那明亮的环境、齐全的商品、任选的自由、服务的周全所吸引。

曾经，商超做为全国性品牌必须争夺的市场，它是品牌的展示窗口。你说你是驰名商标，现代商超里面有你的位置嘛？没有，那你就是吹牛。

而如今，大商超关门的越来越多，原因很多，其中最重要的一点就是生意一旦不行，管理层多半不去反思自身营销能力不足，反而将更多的风险嫁接给经销商，是造成大面积商超作死的节奏。各种条码费、进场费、合同续签费、返利、新店开张费等等名目繁多。

这些外资大商超，并不是以销售产品盈利，而是想尽一切办法收取各种费用维护生存。这是极为不健康的。有的商超为了赚取更多费用，想办法把经销商卖得好的产品锁码，逼迫经销商解锁，再收一次进店费。

尤其是近两年，当销售额和利润下降后，商超不是积极想办法，联合经销商促销提升销量而是打起了歪主意，逼迫经销商签订销售任务和利润任务，只要完不成就让经销商补利润。想尽一切办法从上游赚钱，失去了超市盈利的重心。

超长账期、超大费用、经销商不但不赚钱，逐渐发现自己越来越赔钱了！

这种不健康的零售现状，被迫成就了中国独特的电商销售奇迹。正是这些不平等的销售条款，使便利店等私人超市迅速崛起。我们一边在骂生意不好做，一边诅咒电商，责怪马云抢了实体店的生意，请问：一个没有新品、没有市场活力、没有众多供货商支持的超市，能走多远？一个不顾合作伙伴死活的商户，能活多久？凭什么有竞争力？凭什么拿到好产品？高毛利？更多促销支持？

除此之外，部分和大商超合作的经销商合同续签费已经高达几万、几十万了，把全年的销售额一算，商超的各项合同费用就占据超市供货额20%以上，让经销商加价多少啊？这还不包含商超的陈列费用、促销折让、促销员费用等等。再加上电商侵蚀传统商超的市场份额，如此延续下去，逼着消费者改地儿了，恶性循环！

1990年代初至今，短短30多年时间，征战中国市场的外资商超巨头，已从风光无限走到了折戟衰退。究其原因，既因为其自我满足、固步自封，也缘于中国市场的急剧变化及中国本土零售企业崛起带来的挑战。

外资商超巨头在中国的兴衰史，见证了中国经济的巨变，也揭示了一个趋势：中国人的钱，没那么好赚了。

只有敬畏中国，敬畏市场，敬畏变化，才能活下来。

来自 纳食