抑制谦逊的问讯的主要因素是我们成长的文化背景。当我们将观察到的行为和表现与所得知的价值观相互对照，发现不一致的时候，则提示我们该文化还有更深一个层面，我们可以认为其中包含着一些不言而喻的“观念”。这些“观念”或许作为价值观曾盛行一时，而后成为共识，而今业已变成理所当然、无可争辩的事情了。而真正驱动那些显化行为的恰恰是这些“观念”，它们才是文化真正的本质。

所有文化对于人的社会地位和尊重有着自己的规则，其建立在如何界定地位高低的深层观念基础上。在多数社会中，人们会对出身高贵的人自然而然地表现出基本的谦逊。我们也因此更愿意对这些高成就的人表达出有选择的谦逊，却因不愿意承认我们对他人的依赖，而避免展示出当下的谦逊。

上级在下属面前所展现的谦逊的程度取决于他们成长环境的文化，也因此会有差异。文化中越是崇尚权威，上层社会和底层社会地位与成就的差距越大，管理者越不容易做到谦逊。

一

问题一（主要问题）

一种崇尚成就胜过建立良好关系的文化

从政治学角度来讲，我们与一些人建立关系实则是为了取得战胜另一方的优势，以实现自己的目标。我们建立联盟是为了获得更多的力量，于是在选择可以相信的伙伴时，会变得异常谨慎。我们自然地会相信家庭成员，直到发现家人的背叛。根本上，在一个唯金钱至上的社会里，我们不知道该相信谁，而比这更糟糕的是，我们不知道该如何建立互信的关系。在抽象概念层面，我们看重忠诚，但是在多元化的现实世界里，一个人除了其自身以外完全不清楚还应该忠诚谁。

在有些文化中，开展合作之前必须要先建立互信关系。当我们和他们打交道时，要参加那些只为建立关系，而不涉及工作内容的晚餐时，就会缺乏耐心。当我们外出参加团队建设活动时，内心深处往往从经济效益角度去衡量，即使有时是乐在其中，从中受益，也会将其视为有利于完成任务的一种手段。

某航空公司对一些重大事故的初步调查显示，其中一些事故是驾驶舱内的沟通失误造成的。在几个突发的事件中，机长只是没有在意年轻的副驾驶告诉他的重要信息，从而导致飞机的坠毁。于是在一段时间里，该航空公司推行了团队训练项目，还指派在一起参加训练的驾驶员共同执行飞行任务。但是当发现这样的方式成本过高，又难于管理时，他们退回到原来的轮班制度，期望用任务清单和专业化精神来确保沟通的有效性。后来又有报告显示有些机组成员过于自信，竟然想出一些规避安全措施手段，从而逃避去参加团队训练。

在今天的医疗领域，我们对制度性地设定问诊时间口诛笔伐，因为我们所信奉的价值观是良好的医患关系本身就是良药。但同时，我们又承认缩短问诊时间是不可避免的务实之举，这源于我们潜移默化的观念，即驱动这个系统的是经济指标而非社会指标。即便有越来越多的证据表明医患之间沟通不畅会导致医疗事故，也会令患者持续服用过多的药品，但从经济角度出发，我们还是会认同这是在所难免的。以完成任务为导向，而不注重互信关系建立的倾向，令医生经常会对护士、技工甚至是患者表现出不敬的态度。同样地，由于要给随诊实习生讲解“病案”的原理和问题，医生经常会忽略病人的个体特质。所有这些现象的背后都是成本效益优先的态度在作祟，使得医生会临阵磨枪一般，尽可能地在最短的时间内处理最多的任务，而不愿意花费时间来和他人建立互信的关系。

诚然，我们的文化有很多层面，这个角度似乎看起来对我们的文化太过苛刻了。然而，当我们接触到这些“顺理成章”的层面的时候，我们必须搞清楚“顺”的什么“理”，“成”了什么“章”，与我们笃信的价值观是否已经南辕北辙了。

在一个强调实用主义、个人主义，鼓励竞争，以任务达成为导向的文化里，谦逊是被边缘化的品质。

二

问题二：说教的文化

我们很自然地会认为教导比询问更有价值。只有问出正确的问题才是有价值的，而泛泛的询问则无益。我们觉得提问会暴露无知和弱点，而有学识才是被高度敬佩的，因此我们很自然地养成了让他人觉得我们才华横溢的习惯。当他人向我们询问问题时或者我们被晋升到更高的职位后，好为人师的冲动就会更加难以抑制。

一次我问我的管理学的学生，晋职为“管理者”意味着什么？他们脱口而出，“那就表明我可以告诉他人做什么了。”确实如此，当一个人被提升到某个岗位时，不言而喻的就是大家都认为他应该知道该做什么，而这往往是危险的。让管理者去询问其下属“我们该怎么做”，无异于主动下课，是不称职的表现。人们普遍认为，如果你是管理者，你就应该知道如何去做事，最起码要让人感觉如此。

我们的文化是高度认可见识的。我们相信随着年龄的增长，见识也会增长，人会变得越来越智慧。因此人们遇事愿意请教长者，期待获得答案。在卡通片里，求道者翻山越岭来到宗师面前，向宗师提问后，得到的答案却是另一个问题，看到这儿我们会捧腹大笑。我们教导他人不仅会被他人期待和尊敬，也因能够帮助别人解决问题而感觉开心。还有什么比给别人出主意更令我们有满足感的吗？

我们依然生活在斯蒂芬·波特在1950年曾浓墨重彩地描绘过的打擦边球和胜人一筹的文化中。波特用这两个词非常形象地刻画了他眼中西方世界人与人之间关系的特点。这是一种英国式幽默，深刻地诠释了西方文化对竞争的偏爱无处不在，即便在日常对话中也是如此。波特发现在对话沟通中，有几种方法可以让我们抢占风头：你可以说一句听上去很有智慧的话；或者适时地打击一下谈论过多的人；也可以巧妙地转换一下话题，但这无疑会令谈话中的一方尴尬。我们其实一直在竞相角力谁最能侃侃而谈——谈论最有趣的故事、最离谱的探险、最逗乐的笑话，或者是看过的最好看的电影。

当然，在遵守文化礼仪规范的前提下可以超越他人是好事情。但令他人感到尴尬或者羞辱就另当别论了，总是如此行事的人最终会被社会排斥，甚至极端情况下，会被送进精神病院。依照波特的观点，要想擅长打擦边球，或者是投机取巧，一个人必须学会“钻空子”以及“见好就收”。在竞选总统的辩论中，我们往往只关心谁占了上风，谁在镜头前看上去更像总统，出口成章，又能巧妙地将对方打倒，而不是去思考谁对问题的分析更透彻。

上面所有现象的深层含义或许是我们中的很多人相信：你如果不能赢，就是一个失败者。我们深信不疑的基于生物学基本原理的观念是：物竞天择是宇宙永恒的本性。如果你不抢先发言，就是让别人拔得头筹，毕竟要有人成为“部落”首领。如果不是有一些像即兴喜剧表演这样的场合，双方实现互惠双赢的情景很少会出现在我们的脑海里。即兴表演要求每一个人恰到好处地为其搭档做好铺垫，引发观众的哄堂大笑。因而，建立双方互信关系至关重要，如果其中任何一方想胜人一筹，合作就会功亏一篑。

在对话中，我们总是觉得只有用说教的方式才能表达清楚我们的想法。当我们听到对方喋喋不休又不知所云时，我们就会发问：“你想说明什么？”我们期待交流要得出某些结论，应该说明了某些事情，而非提出了问题。当我们在说教的模式中时，我们会想教育他人，愉悦他人，引起关注；而当我们处于聆听的模式时，我们则愿意被启迪，希望对话是新奇而有趣的。

当我们聆听他人时，我们盼望着能获得茅塞顿开的感受。而当别人告诉我们的是些毫无用处或枯燥乏味的事情时，我们如坐针毡。我记忆中最差的一次谈话就是类似情形，对方所谈的人和事都与我毫不相干。换句话说，人们不愿意听陈词滥调，而更愿意聆听和表达让我们感到身临其境和与我们的生活息息相关的内容。

最后一点，听者最难受的莫过于聆听那些他们已经了解或者已经想过，认为不切实际的事情或者意见。当意识到教导者低估了你的思考能力的时候，你会感到被贬低了。近乎荒唐的是，教导模式是如此的根深蒂固，以至于我们要对他人说教时根本不会想到这个问题。有多少人在给别人建议之前，会想到也许这个主意对方已经考虑过了呢？我觉得我们在教导他人方面都做过了。

作者：埃德加·沙因，企业文化理论之父，实战派管理咨询专家，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人

来源：《谦逊的问讯：以询问开启良好关系的艺术（原书第2版）》