1、任正非说得很明白，人才最贵，人才最关键，特别是对科技创新企业来说，一个顶尖人才有时候真的是一个顶一万个还不止。

“2012实验室要敞开胸怀，周公吐哺，引进人才，特别是稀缺人才或天才；坚决不移地向前进，不要你们考虑公司的财力。”

真正的人才再贵都值，人才就代表核心竞争力，就能左右公司、甚至行业的格局和命运：

“要积累起领先世界产品的要素能力与技术能力。不能等我们过几年活下来了，却看不见方向了，那活下来的意义是什么呢？那你们是罪人。”

大家分工不一样，有人负责现在，有人负责未来，对不同人的不同划分、评判和定价，是一门很深的学问。

2、任正非的厉害就是“你打你的，我打我的”，完全不按照你的节奏来，这个战略战术非常牛，熟悉近代历史的朋友都知道。

冯仑就跟俞敏洪谈到任正非是有自己的是非观，面对不公正待遇，一直坚持自己的处理方式，不为外物所扰。

而俞敏洪对任正非的评价就是任正非是站在一个更高平台上的冷峻——面对世界的冷峻。

两人认为任正非是内心强大，“自信到不管你们怎么说，我一定要这么做！”

之前俞敏洪就曾表示，他从任正非身上学到的最关键的一点就是，任正非敢用那些身价比较贵的人才，“如果想要在这个领域上变成世界上最顶级的，只有两种可能性，就是就是投最多的钱，用最顶级的人。”

这个很考验老板的格局啊。

冯仑则认为，任正非是今天中国商界最能立得住的一个名字。其实他很早就跟任正非见过面，他对任正非的第一印象就是“大”：

第一个，块挺大，他个子高，身形比较大。

第二个，格局大。我们做房地产那会儿，只盯着一块地，一件事，他说的是全世界的事。

第三个，视野大。他讲事情横着讲、纵着讲，讲了很多历史，也讲了很多国外见闻。

别的老板都是聊赚钱聊自己有多牛，而任正非“讲得很宽，喜欢谈一些辽远、空旷的事，或者说纵向垂直很深的事。”

冯仑有个观点是，做人做事或做企业，要先算是非再算得失，“先算是非，后数银子”。他认为这样才不会犯大的错误。

而在任正非这里，是非的维度就更大了：人在弱小的时候以别人的是非而是非，但任正非是强大到让天下“以我的是非而是非”。

3、从华为和任正非这里学习、吸收“能量”的人很多，但学得最成功的企业家可能就是张一鸣。

在互联网企业当中，两大巨头腾讯和阿里巴巴，都算不上出海成功，不是说它们没有进展，而是进展的速度和规模跟它们的地位不匹配。

其中一个关键就是余承东所批评过的，说它们是信心不足，勇气不足，决心不够，不敢做困难事。只想在国内“称大王”，容易的钱赚多了，自然就懒惰了。

反而是后起之秀张一鸣的产品出海后大获成功，他曾研究过全球化做得最好的中国公司华为，他发现华为的产品既有售前，又有售后，还有实施部署，又复杂，难度又大，但发达国家和非洲却都能被拿下。于是他鼓励将要出海的团队，说华为这么需要本土化的企业都能走向海外，那我们也可以。

所以，高层看得很明白，“别只惦记着几捆白菜、几斤水果的流量，科技创新的星辰大海、未来的无限可能性，其实更令人心潮澎湃。”

别看现在买菜很便宜，但当这些公司形成规模优势后，很可能是买菜的和卖菜的都变成被收割的流量，说不定以后还要欠它们的钱。从网约车到共享单车、外卖，一路走来，资本驱动的公司也就这么个套路。

关键是看资本掌握在谁手里，替谁说话，在我们这里，资本就别想拿所谓的“创新”和“效率”忽悠人，我们要效率，更要公平。

4、任正非最欣赏生命不息、奋斗不息的精神，他曾介绍过自己两个朋友的壮举：

一个朋友是88岁的AIG创始人柏林伯格，老头子每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。另一个朋友是78岁的马世民，他曾从1680英尺高的碎片大厦上沿着绳子从顶上溜下来。

生命不息，奋斗不止。所以啊，年事已高的任正非其实还“年轻”。其实人生不是越舒服越好，而是越能折腾越好，我们都要热气腾腾地活着。

5、看手机可以娱乐，也可以学习，吸收“能量”。

“人们的思想是一点点被影响的，如果能影响一部分人也没什么坏处。”

任正非：就像互联网，我们要看到这些年文化的进步，互联网的正能量还是很大的，不要总看它负面的。这些书多数还是正能量，我们是要肯定的。

所以，关键是看自己选择。

碎片化时代，否定和批评都意义不大，关键还是要顺势而为。

6、我曾试图通过华为的发展史去了解任正非战略决策的前后脉络，到目前为止，我觉得大概是四个步骤：

a.通过请人大教授进驻华为编著管理大纲《华为基本法》，掀起了公司上下的讨论热潮，让华为人都知道了管理的重要性和必要性。

b.“公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化”，交巨额学费请IBM等世界最先进的商业公司来华为进行管理变革，为了让自由散漫的华为管理干部适应老外的现代流程，任正非甚至提出了削足适履的口号，谁不同意谁下岗。

c.“摸着石头过河”，先干起来再说，一点点的通过实践和反馈摸索方向，当然过程是痛苦的，也付出了沉重代价，“......左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……”

d.不断否定自己，坚持自我批判，勇于怀疑过去的方法论，榨干失败的营养，通过不断试错去创新。

任正非说，“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

7、华为公司什么都不会留下，就剩下管理。

任正非：所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会被更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。

“企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。”

8、对于华为的接班人，任正非提出了4个要求：

a、除了视野、品格、意志要求以外，还要具备对价值的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力；

b、华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力；

c、对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力；

d、必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等，简化管理的能力。

9、企业的基本矛盾是扩张与控制。

任正非告诉我们，企业不扩张就不发展，但不控制则失控、失败。但难点是在扩张中的控制，“首要的是要控制住资源分配的方向，其次才是财务回报”。所以战略方向要正确。

任正非强调，资源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上，要沿着主航道创新，迎难而上。这就是“力出一孔”。

10、要想清楚，是什么创造了公司的价值？

华为认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

所以华为公司的逻辑是价值评价决定价值分配，价值分配拉动价值创造：“衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。”

只有这个问题清楚了，公司才能持续进步。

11、按照华为的绩效考核体系，它们把考核结果分为A、B+、B、C、D几个等级，半年执行一次。排名靠后的5%的普通员工和管理层员工会被淘汰。

有时候所在部门的负责人也会很心疼，有些员工也非常舍不得放走，可没有办法，制度就是制度。任正非说，“我们的干部不是终身制的，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众的评议以及重新讨论确定薪酬。”

在华为就是这样，管理者和员工都必须接受能上能下、易岗易薪的竞争、淘汰规则，华为对自己是比较“狠”的，看起来很残酷，但对组织体系是很有利的，这种内部竞争极大的促进了华为的竞争力。

当然，华为对不合格的干部和员工“狠”，对业绩好的干部和员工的奖励也非常“狠”，用任正非女儿的话说，能力越大，贡献越大，收益就越大，而且“上不封顶”。

12、任正非最厉害的一个本事就是能带着所有人一起赚钱，一起分钱，大家都服气，都愿意跟着他干。

要做到这点，有3个要素

1）、老板的性格和思想要有格局；

2）、组织机制要跟上，比如华为的每个运转流程都能促使每个人，都能像公司的主人翁一样做事；

3）、文化价值观有高度认同。

这才是华为强大竞争力的秘密所在，狼群的关键是头狼引领和组织保障。