不仅产品力能打,绿城的组织力也在升级

李肃说房产 2024-04-10 21:28:43

前一阵,绿城管理和绿城中国,先后公布2023年度业绩,在当前相对困难的地产行业,成为难得的一抹亮色。

在涛哥看来,以前我们说绿城,更多是认可他们的产品力,但在2023年我们发现:

绿城在营销、运营等全维度上有了突飞猛进的变化,整体组织能力快速升级。

最明显的就是去年绿城上海“繁花三章”,8月139亿拿下三块地,短短80天展示区开放,132天三盘齐开实现82亿的业绩,令业界刮目相看。

而在这样的成绩背后,离不开绿城一系列组织变革与能力提升动作,最近涛哥看到大家也在关心绿城的组织动态。

今天,我们就来跟大家说说绿城如何进行组织能力升级。

1

重视人才,内部活水创造价值

这一轮行业调整中,由于市场巨变,房企本身的总体规模和经营重心都发生变化,因此人员缩减成为全行业趋势。

但从涛哥的观察看,绿城在近三年不仅团队稳定性远高于行业,而且还积极从市场吸纳一流人才,持续提升竞争力。

像近期有人问绿城有没有大幅裁员,涛哥也跟绿城人力求证了,据说绿城地产板块近几年的编制缩减也就10%左右,远低于行业水平,并且也一直在招人。

同时,虽然绿城也在控制管理成本,核心岗位存在一定的降薪,但他们尽量维护了基层员工利益,整体待遇在业内依然有竞争力。

绿城中国在年报中特别指出,其组织敬业度高达93分,居行业优秀行列。

要知道,这两年行业变化大,很多房企都不再有精力去关注员工敬业度,甚至可能在倒逼员工离职。

而绿城在逆市下展现出了一家好公司的韧性,去年不仅保持年终奖发放,甚至还贴心的提前发工资,成为地产从业者向往的清流。

在绿城各项人力举措中,“内部活水”是一个特别值得行业学习的动作。

绿城很早就在推动旗下地产、代建、服务三大版块的人才协同,我们看到很多绿城地产转代建或物业赛道的案例。

对于员工来说,在地产开发业务明显受限的当下,获得内部转岗的机会,显然是一个更好的选择,让职业发展有了更多可能性。

而对绿城而言,招人相对较难的代建和服务板块,通过活水计划引进地产优秀人才,也实现了组织能力的快速进阶。

比如绿城管理在业绩会上就提到,开发板块的优秀人才进入管理集团,有利于在当地承接更多更好的代建项目。

绿城上海代建合作项目实景图

同时,绿城也非常重视不同区域、不同城市间的“人才活水”,鼓励人才轮动。

在绿城内部,明确要求员工要从总部“下沉”一线,要从区域“下沉”城市,要从能力强的团队抽调人才支持待提升的团队。

比如浙江区域是大本营,就鼓励浙江的人才调动和外派,也会给予晋升、调薪和异地补贴等倾斜政策。

通过这种方式,让优秀的人才和能力在内部能流动起来,助推全公司的提升。

年报显示,2023年绿城通过“人才活水”计划,推动内部近600位人才有序流动及总部人才下沉一线。

对其他很多房企来说,绿城这套内部人才流动与保留的动作很值得借鉴。

2

精简架构,两级融合提升效率

去年3月,涛哥率先报道了绿城的“两级融合”动作:

一方面推进“集团-城市公司”两级架构落地,压缩管理层级,提升经营效率,一些规模较小的区域公司开始按照城市公司标准进行管理。

另一方面区域本部与中心城市职能部门合并,比如华东区域与上海公司合并、浙江区域与杭州公司合并。

站在当时的立场上,很多人并不理解这些调整策略的重要性,直到绿城在上海杭州等城市取得了明显进步,同行们才开始纷纷学习和对标绿城。

比如从去年底至今,包括华润置地、中国金茂、中交地产等知名央企都调整了组织架构,核心方向就是效仿绿城,向两级架构发展、区域与城市融合。

从这个维度来说,绿城在组织前瞻性上,领先头部同行一年。

在绿城刚刚发布的财报中,将优化组织架构,持续激发效能,“集团-城市”两级架构进一步落地,作为2023年组织亮点写入财报,可见内部对相关举措效果的认可。

从涛哥的观察来说,两级融合极大提升了绿城在核心城市的经营能力与效率。

比如在上海,区域总直接兼了城市总,甚至挂帅上海项目的责任人,对项目的支持和推动力度显然更强了。

绿城留香园实景图

而且两级融合后,区域与城市职能合并减少了汇报层级,经营效率提升了一倍甚至几倍。

涛哥在跟绿城团队的沟通中也发现,别的公司要沟通很多人的事,在绿城能很高效的推动,工作水准和呈现结果的质量也明显更高了。

去年,绿城在杭州单城销售593亿,在上海单城超200亿,“繁花三章”成绩惊艳同行,充分证明其两级融合举措的成功,成为行业组织策略的标杆案例。

3

升级能力,持续变革应对挑战

2023年,绿城项目从拿地到开工、首开的周期平均提速至2.2、4.7个月,总体运营效率提速18%。

这个开工和首开的速度,已经属于行业一流,而在绿城内部也只是平均水平。

比如在杭州和宁波,绿城平均首开速度已提速至4.2个月,其中杭州汀岸辰风里拿地到首开仅67天,拿地到售罄仅用81天。

还有杭州的芝澜月华和丽澜轩,两盘合计超百亿货值,从拿地到售罄也仅用163天。

绿城芝澜月华实景图

如此高效的运营,绝不仅仅是产品、工程、运营或营销某个维度的功劳,而是全维能力优秀的结果。

去年,绿城在内部推动“能力封装”,将优秀经验总结为可以被快速复制的标准流程,比如他们上海的“繁花三章”案例就在内部做了多次总结分享。

通过组织的融合提效,人才的流动交流,经验的有效复制,绿城已经逐步实现了“一年两熟”的开发节奏,运营更高效,竞争力行业领先。

然而即使已经很强了, 绿城也并未满足。

据涛哥了解,绿城今年还与咨询机构合作推动全维能力提升项目:

从投资力、客研力、产品力、营销力、服务力、运营力、财务力、组织力等八个方面持续提升。

业绩会上,绿城中国董事会主席张亚东表示:

快速变化的环境中要让自身处于更有利位置,靠的是公司内部持续的改革、改变、改进,这也是绿城中国2024年发展的关键词。

他认为,绿城改革的目标,就是要给投资人、给客户更多贡献。从“扩量”为主的粗放式发展,向以“提质”为主的内涵式发展转变,增加权益、增加营收、增加利润。

去年,张亚东曾指出行业面临的“四个分化”和“四个变化”,今年他依然认为:

绿城中国处于好的、正确的一侧。

在涛哥看来,绿城长期以来注重产品打造,在这一轮行业调整中提前预见趋势变化,迅速调整组织和人才,实现全维能力的进阶。

正是通过这样一系列改革和改变,综合能力的今非昔比,全品质高质量发展,让绿城有了在逆势下破浪而行的底气和自信。

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