个人愿景是共同愿景的前提和基础。我们每个人都有自己不同的个人愿景，它也许是希望自己在事业上有所成就，个人愿景从表面上看是五花八门、各不相同的，然而我们将这些个人愿景细细分析的话，其中必然有一些实质性的东西是相同的。但共同愿景并不是指个人愿景的共同点，而是将个人愿景的实质加以提炼，汇聚而成，因而共同愿景能反映个人愿景中的实质，这样的共同愿景才能切合实际。如果共同愿景不切合个人愿景的实际，这样的共同愿景就会显得空洞，而失去人们的热情支持，大家也不会真正地投入其中、为之奋斗和奉献，这样的共同愿景便失去了意义。我们要建立共同愿景就必须先鼓励个人愿景，如果大家对个人愿景也缺乏的话，那就更谈不上建立共同愿景了。

共同愿景是指组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，使各种不同的活动融会起来。共同愿景最简单的说法就是未来我们要创造什么，具体到公司来说就是公司愿景，就是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的“企业蓝图”。

许多共同愿景是由外在环境刺激而造成的，共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。共同愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗，产生火花。它能产生一股强大的驱动力，激发出员工们更大的勇气。

共同愿景为组织发展提供焦点与能量，建立基于共同愿景的人力资源管理系统，通过选、育、用、留等各种功能的整合，使人力资源契合企业共同的愿景，是人力资源管理的必由之路。

作为专业的人力资源管理人员，通常需要思考的是：企业依据什么标准选择人才（企业不是选择最好的人才，而是选择最适合的人才）？企业应该怎样培育人才（在人才培养上并不是多多益善）？企业依靠什么留住人才（物质的力量远远比不上精神上的力量）？各类著作提供很多的解决方案。大多数人认为，基于核心能力对企业的人力资源进行开发与管理，使选择的人才适合于企业的核心能力，依据企业核心能力对人力资源进行开发，是一种很好的思路。但实际上，这种模式只解决了问题的一半，把核心能力作为人力资源开发与管理的基础，我们不免会陷入另一种困境：由于核心能力外在于企业员工，并且往往表现为某项特殊技术，员工的选择是被动地接受，并随时准备为选择更好的就业机会而放弃。

诚然，企业应该专注于它的核心能力。但问题是：作为人力资源管理人员，企业是否可以建立一种文化，这种文化使所有成员认同企业的核心能力，积极（而非被动）地提升自己的技能，使之更贴近于企业的核心能力。答案肯定是有的，那就是基于共同愿景对企业的人力资源进行开发与管理。

根据彼得·圣吉的解释，“共同愿景”是企业所有员工共同愿望的景象，即共同的情感诉求、共同的价值判断及对企业未来相同的期望，它是人们心中一股令人深受感召的力量。正如人的理想，驱使人不断进取，共同愿景是企业的精神支柱，它提供正确的导向，形成强大的凝聚作用，同时具有规范员工行为的功效。总之，具有吸引力的、清晰的共同愿景是企业管理成功的基础。因此，发掘、推广与强化共同愿景对企业来说是一件很有意义的事。“在人类群体活动中，很少有像共同愿景能够激发出这样强大的力量”。一个共同的愿景能够将所有成员集结到一起并向着企业目标共同努力，使所有成员能感觉到他们对企业的蓝图所做的贡献。但凡优秀的企业，都是通过确立共同愿景，整合各类资源，并引导整个企业不断地发展和壮大。