在40个国家和地区，日均销售4000万瓶，这是一家日本企业取得的傲人成绩。

如果告诉你，这个成绩主要是由1款产品造就的，并且持续了几十年时间，估计很多人很难相信。

在我们的常规认知中，所有的产品都有时代性与周期性，它的发展轨迹是一条曲线，终究会消失。

而日本养乐多推出的乳酸菌产品，不仅跑赢了周期，如今依然坚挺，领跑全球同品类产品。仅在中国，年销售额就达到了65亿元。

养乐多是如何缔造商业传奇的？

1930年，代田稔在日本京都大学微生物专业学习期间，发现乳酸菌有抑制肠道有害菌群的作用，研制出了不被胃液和胆汁消灭的“干酪乳杆菌代田稔株”。

当有了菌株以后，如何进行商业化？

摆在代田稔眼前的第一个问题就是，选择什么赛道，做什么产品？

赛道决定了技术转换成产品的形态，也决定了产品的天花板高度。

比较理想化的产品是药品或者保健品，但这两者开发周期较长，市场成长较慢，最终，介于饮料与保健品之间的养乐多益生菌饮料问世。

饮料作为日常饮用的产品，跟药品和保健品比起来，需求量更大，天花板足够高。

饮料包装的容量，大多在300～600ml之间，几乎所有饮料品牌都会遵循这个规则，但养乐多并没有遵循这个规则，推出了100ml的包装。

就算遭到68000位菲律宾消费者联名要求推出更大容量的养乐多，当地电视台鼎力支持，养乐多也没有改变容量。

养乐多解释称，100ml小瓶包装是为了确保消费者能够一次性喝完，避免因喝不完滋生细菌或二次污染，同时保证活性乳酸菌的数量。

养乐多关于瓶身容量的设计，实际上有着更多考量，将“100ml、100亿活、1天的量”这几个关键词联系起来，你就会发现，它是在暗示：养乐多是必需品，每天要喝1瓶。

只有每天喝1瓶，养乐多才能把控用户的消费频次，才能源源不断产生复购。如果容量过大，消费者的消费频次就难以把控，复购的难度就会增加。

100ml的容量设计影响了一个用户群体，也影响了一个行业，在乳酸菌单品市场份额排名里，100ml容量的产品占了一半，且排名靠前。

1935年养乐多刚推出时，采用玻璃瓶身。跟塑料瓶身相比，玻璃瓶身生产成本高、配送成本高，不利于扩大市场规模。

1968年，养乐多首次推出塑料瓶身，也就是我们如今看到的经典“小红瓶”。

瓶身的改变，加速了养乐多的市场开拓，陆续在巴西、中国香港、泰国、韩国等市场攻城略地。单人配送数量也从之前的每天200瓶增加到了500瓶。

但最重要的是，养乐多的“小红瓶”成为一个超级符号。2011年，日本某法院曾做过一次民调，询问大家看到这个瓶子会想到什么，98%的人想到的是养乐多。因此，小红瓶瓶身被裁定为“立体商标”。

超级符号的瓶身，跟其他同类产品做了区隔，在品牌形象上加分不少，以至于后来进入这个赛道的品牌，大多在模仿养乐多的瓶身，“蹭一蹭”流量。

私域运营让很多企业摆脱渠道建设的桎梏，用小成本获取大收益，别看现在很潮流的玩法，养乐多已经玩了60年。

1963年，养乐多成立了配送团队，首创“家庭配送”服务模式。

配送人员的核心人员被称为“养乐多妈妈”，她们大多是家庭主妇，经过培训后，统一着装，负责一公里范围内的养乐多配送。

1个人只负责1公里内的配送，还只配送1款产品，很多人觉得效率太低了，现在的美团饿了么分分钟吊打养乐多，这样的配送模式根本是失败的。

实际则不然，她们不仅负责配送，还负责产品介绍、用户关系维护、消费者教育，从而实现用户的心智质量管理。

经过长年累月的配送，她们与用户之间是非常熟络了，只要这些人还在，她们负责的用户就会不停地订购，直接影响了几代人一辈子，实现固定的病毒式裂变。

在日本市场，只要“养乐多妈妈”还在，养乐多在乳酸菌市场就占有绝对的统治地位，其他品牌要么难以撼动，要么获客的成本将会比养乐多多数倍。

“养乐多妈妈”的配送模式从日本市场复制到了全球市场，在中国内地市场就有3000多名“养乐多妈妈”，全球市场有8万多名，虽然日本之外的市场影响力有限，但贡献度非常惊人。

早前数据显示，“养乐多妈妈”每天的销售业绩约是1800万瓶，约占养乐多每天销售业绩的三分之二。

除了在业绩上具有强大的影响力，“养乐多妈妈”这个销售渠道，也成为养乐多的品牌符号之一，影响着消费者的决策。

养乐多有300多位董事，可能在全球商业史上都是独一无二的。

如此多的董事数量，源自代田稔提出的“集体主义经营策略”。他说：“我年轻时就有革新的思想，也许这思想是从大学革新、自由的校风而来的。事业由资本家1个人把持，利润也1个人独得，这种做法与我的理想不合。”

因此，养乐多有数百家工厂，每家工厂都有人员进入总公司董事会。工厂之间独立运行、独立核算。

有人将养乐多比喻为美国，各个州政府独立治理自己的州，总公司则承担联邦政府的职能。

这样做的好处是，各工厂独立运作、自主决策，能够根据不同地区的市场特点和需求进行生产和销售策略的调整，有助于养乐多快速进入不同国家和地区的市场，及时调整生产计划和销售策略。

工厂自主经营保持活力，营收与利润会源源不断上涨，反哺到总公司，养乐多品牌整体则会处于不断上升趋势。

就算某个工厂出现问题，也不会对养乐多整体经营造成影响。

当然，虽然这种模式保持了几十年的繁荣，避免因为个人决策为企业带来毁灭性的打击，但因为董事人数众多，在大的决策方面推进缓慢。

而且，因为各个工厂管理水平不一，尤其日本以外的工厂，如果决策者出现决策失误，则会让部分市场丧失优势。

当然，从长远来看，“集体主义经营策略”更为稳健，适合企业长期发展。

结语：

将以上每一项单独拿出来，都可以作为商学院的经典案例，养乐多用一个个经典的商业决策，打造了一款超级爆品，缔造了乳酸菌饮料的传奇。

养乐多最新财报显示，其2023财年合并净利润为585亿日元，同比增长16%，连续第三年创下利润纪录。在市场份额方面，依旧领跑同类竞品。

虽然养乐多的单款爆品能力很强，但其他业务不太理想，就比如其他饮料、药品、化妆品等，不仅没有出现大单品，整体赚钱能力也比较弱。

任何行业都有其生命周期，第二增长曲线是企业的必要“备胎”，养乐多如今必须要打造第二款超级爆品，实现第二个繁荣百年。