Joseph Smith 百思特企业变革研究院首席专家顾问 前华为全球业务变革副总裁

英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫曾有一句名言：只有偏执狂才能生存。不管是成功的企业家，还是正在创业的人，一定要时刻保持生存的紧迫感，要时刻思考公司下一年会发展成怎样？下一年的生存状况如何？

大家经常会听到华为提到一个词——生存。华为的管理变革也是围绕生存展开。

生存对于公司是至关重要的。从任总创业的第一年开始到几年前被美国制裁，华为一直保持着生存的紧迫感。

上个世纪 90 年代时，华为一度经历现金流紧张的情况，也无法拿到银行贷款和政府补贴，所以当时华为采取了一项紧迫措施——向员工募集资金；这是华为现在非常著名的员工持股平台ESOP的前身。这个措施在30年间成为了华为成功的原因之一：员工成为了公司股票的持有者，从一定程度上来说，也就把员工固定在了公司里。

对于快速发展的科技企业和快消企业，对于生存的紧迫感会让公司转化为具体行动，这种行动有可能就是推动企业成功的一种方式。

华为成功的另一个原因——实事求是，它是一家非常注重实际的企业。华为在发展过程中，不会被所谓的潮流趋势所推动，而是思考现有解决方案是否真正有效，是否能够让企业通向成功。正如有句俚语“被泥沙掩盖的财富”形容的一样，可能企业正做的一些事情并不是潮流，但在这些相对辛苦的事情之下，掩盖的可能是更好的盈利。

像IBM更倾向于一些宏大的想法和前沿科技。华为则是在关注这些的同时，把一些想法落到实际之处。像华为所专注的通讯行业，在当时的IBM来看是一个非常辛苦的行业，需要培养很多的工程师去做安装和技术，看起来并没有那么“新潮”。然而今天再看华为和IBM的对比，华为的公司规模已经是IBM的两倍。

强大的企业应该争取成为某个行业主导性的供应链，与有价值的供应商和分销商合作，同时专注于特定的市场消费者和客户。简单来说，一家企业的定位应该是在主导性供应链中一个强大的连接体。

任总和华为团队非常天才的一点是他们认为：一家伟大的公司无法缩小规模。

在上世纪90年代末，西方企业开始进行流程再造、ERP等变革项目，目的都是为了缩减支出、裁员和控制成本，但华为却有着宏大的发展目标。当时作为一个中型企业，华为目标就是能够成为全球性企业，进入全球每一个地方的市场，成为全球前五的通讯公司，因此它不仅没有缩减支出，反而是加大研发方面的投入。

04明确驱动企业发展的优先事项

推动华为跨越式发展很重要一点，是能够非常清晰区分优先事项。我相信华为应该是中国第一家愿意在外籍顾问上投资如此之大的公司，这个成本并不低。同时它的也非常注重在研发及公司管理体系方面的投资。

任总选择IBM的原因非常简单，IBM是当时的巨头，有很多先进的技术，还生产电脑，服务器、芯片等产品，非常了解整个行业，也具备实操经验。IBM所设计的流程看起来复杂，但它解决的是最基本的问题。

企业变革并不是一件非常容易的事情，在这个过程中总是会出现一些错误，这种错误可能每天都在发生。重要是企业必须经历这些事情，并找到有效的解决方法。

在发展中，企业一定要有“问如果的精神”。比如说如果发生了战争会怎么样？受到了制裁会怎样？发生了海啸或地震又会怎样？然后再去制定自己的备份计划，就可以在风险来临时有所准备。

2011年的日本海啸导致来自于日本的芯片断供。华为内部分析后发现其实最大的风险来自于美国。一旦美国的芯片断供，华为将撑不过一个月，所以华为决定开始自己研发芯片。当2018年美国停止供应芯片后，华为有自己的研发，还有备份的库存，所以华为生存了下来。

05提升管理变革能力

面对大型变革项目时，企业一定要提升管理能力。

华为在变革期间同时管理超过100个项目，这些变革项目最终会转化为公司的文化、战略、系统流程等方方面面。如何去管理好这些项目？IBM和华为创建了一个叫做BTMS的业务变革管理系统，它的逻辑是从计划、部署、赋能到传递到实践，再到业务的运营当中。

业务变革管理体系涉及到的领域是全方位的。需要包括IT、数据、变革管理、项目管理等等技能。对一些规模较小的企业来说，也要确保员工中有这种技能的组合，能在未来对企业变革发挥应有的作用。

企业的变革就像这张图一样。左边是一辆简单的玩具车，而右边是一辆法拉利，重要的是把最初的这个项目做好、做对，因为这是未来所有变革项目的基础。