“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”。

这句脍炙人口的广告语，曾经传遍了大街小巷。

90年代的新飞，名声如雷贯耳，更是与容声、海尔、美菱并驾齐驱，被誉为冰箱界的“四朵金花”。

只可惜，荣耀过后的新飞也经历了市场的风云变幻。

在经历了销售冠军的辉煌、停产的困境、以及被收购的转折之后，新飞也在努力寻求品牌的重塑与市场的再定位。

如今的新飞又重新登上了销量榜，与国内顶尖电器品牌一争高下。

新飞电器的前身，即河南省新乡市无线电设备厂，创立于1958年，原本是一家专注于军用设备的工厂。

随着时间的推移和市场环境的变化，无线电设备厂开始走向没落，很多军工厂纷纷转型为民营企业。

1983年，42岁的刘炳银接任厂长一职，他察觉到白色家用电器市场的巨大潜力，决定将白色家用电器项目作为企业的转型之路。

在80年代，冰箱、彩电、电视机都需要得从国外进口，国内制造业在这些领域还处于学习和模仿的阶段。

但国内的需求量却很大，刘炳银打算从冰箱入手。

1986年，刘炳银从荷兰飞利浦引入了一条年产10万台冰箱的生产线正式投产，并将工厂更名为新乡电冰箱总厂。

最开始的时候，刘炳银跟其他企业一样做的是贴牌。

后来，随着技术的逐渐成熟，刘炳银结合家乡的地名和生产线的来源地，将冰箱品牌取名为“新乡-飞利浦”。

此时的冰箱市场处于供不应求的状态，很多企业纷纷从国外引入生产线投入其中。

国产品牌海尔、美的便是在80年代开始生产冰箱，国外品牌西门子、松下、LG、三星也在这个时候进入了中国市场。

可以说，这个时候的家电市场正是在百花齐放。

没过多久，刘炳银将“新乡-飞利浦”更名为“新飞”。

但仅过了3年的好时光，冰箱便出现了产能过剩。

刘炳银意识到必须研发新产品，否则将会被市场淘汰。

当时的冰箱大多以25L容量为主，刘炳银便带头推出了50L的冰箱，迅速占领了市场，缓解了库存的压力。

另一方面，刘炳银狠抓产品品质，始终坚持质量第一的原则。

1990年，刘炳银刚从国外考察回来，抽查冰箱时，发现有400多台冰箱存在质量问题。

刘炳银学起了海尔的张瑞敏，毫不犹豫抡起大锤，将这些不合格的冰箱全部砸毁，并且撤换了一批工作不力、责任心不强的干部和员工。

他对着在场的所有员工，喊道：“谁砸新飞的牌子，就砸谁的饭碗。”

这种对品质的执着追求，赢得了市场和消费者的信任和尊重，使得新飞冰箱在市场上逐渐崭露头角。

1994年，新飞冲到了行业前五。

这时，很多地方开始招商引资，新飞电器迎来了一个重要的合作伙伴——新加坡丰隆亚洲。

丰隆是做酒店生意的，对家电行业可谓是一窍不通，仅仅是看中了新飞的发展前景。

而对于新飞来说有了资本的介入，就能更加快速的发展。

虽然当时刘炳银认为新飞靠自己也能有很好的发展，并不情愿接受外资的补充，但鉴于周围的压力，接受了丰隆的投资。

1996年，新飞花了4.3亿元，引进了全球领先的无氟冰箱技术，并因此成为了行业的先行者，成功构建了每年能够生产60万台绿色环保冰箱的生产线。

第二年，新飞品牌以31.84亿的价值远超其他家电企业，稳居行业榜首，风光无限。

然而，正当新飞达到巅峰，市场地位稳固，看似前景一片大好之际，危机也随之而来。

1996年-2000年，新飞冰箱虽然实现了从120万台到160万台的销售量增长，但销售额却始终徘徊在30亿元左右，利润更是下降了10%，从原先的16%跌至6%。

而此时的竞争对手格力和格兰仕在2000年的销售额已经飙升到60亿元，足足是新飞的两倍。

在竞争如此激烈的情况下，新飞电器的中方高管多次提出收购蓝波空调和三荣空调，以实现产品多元化，但均被丰隆以风险太大为由否决。

2001年，新飞传来了噩耗，61岁的刘炳银因病去世，新飞电器顿时失去了主心骨。

自此之后，新飞电器在市场的风浪中历经数度起伏，面临着前所未有的挑战与困境。

2005年，新飞冰箱的市场销量达到了300万台，持续稳居全国冰箱行业的前三名。

这一年，新加坡丰隆集团买下了新飞39%的股权，成为新飞的实际控制人，股权达到了90%，新飞从此成为了一家新加坡公司。

随着外资的进入和多次管理层的更迭，新飞开始面临一系列挑战。

2006年，丰隆集团CEO张冬贵成为了新飞的总裁，执掌大权。

张冬贵开始进行一系列的改革和调整，但这些改变并未能带来预期的效果。

反而，由于公司架构的问题和转型的缓慢，新飞错失了向海外出口和向中高端市场转型的机会。

大量丰隆系干部的空降，更是让新飞的管理体系发生了巨大的变化。

层层审批的决策流程，看似严谨实则大幅度降低了办公效率。

他们推行的“国际化管理模式”，虽然初衷是为了让新飞更好地融入国际市场，但实际效果却不尽如人意。

这种管理模式不仅瓦解了新飞原有的本土化管理体系，还让员工们对管理层产生了反感，严重影响了公司的凝聚力和执行力。

在产品创新方面，新飞也显得乏力。

为了提升短期利润，张冬贵大幅削减了技术研发和广告方面的投入，这种短视的决策导致了新飞的发展陷入停滞。

随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，新飞的产品逐渐失去了竞争力。

这些因素共同作用下，新飞的经营状况逐渐恶化。

2012年，新飞员工的工资水平已经远低于同行，生产效率和质量问题频出。

新飞迎来了第一次停产，员工们对管理层的不满和抗议达到了顶点。

在接下来的几年里，新飞的经营状况持续恶化，市场份额和销量不断下滑。

虽然在2012年底新飞重新投产，但不到一年的时间，新飞因没跟上市场的更迭，市场占有率不到1%，再次停产。

在巅峰时期，新飞冰箱的年产能曾高达650万台，市场占有率18.88%，毛利率一度登顶22.7%的行业最高水平。

到了2017年，新飞的年营收仅剩2.77亿美元，产品总销量缩减至120万台。

新飞冰箱宣布全面停产。

同年，丰隆亚洲发布公告明确从新飞公司撤资，这意味着新飞在外资掌控下的失败。

由于资金链的断裂，新飞遭遇了第三次停产危机，公司的前景变得岌岌可危。

为了寻求新的发展机会，新飞不得已以4.5亿元挂牌出售。

当时，市场普遍猜测格力电器可能会接手新飞。

但令人大跌眼镜的是，格力电器的掌门人董明珠却以新飞的管理理念和自家公司存在显著差异，以及新飞缺乏足够的技术含量为理由，明确拒绝了这一收购提议。

此时，康佳集团却对新飞电器保持密切关注。

作为家电行业的另一巨头，康佳集团看到了新飞在品牌影响力和市场基础方面的潜力，并考虑合适的时机和方式来进行收购或合作。

2018年6月29日，康佳以4.55亿元成功竞购了新飞电器旗下三家公司的全部股权，高出了挂牌价的0.05亿元。

为什么董明珠眼中一文不值的新飞，在康佳却成为了宠儿呢？

对于康佳来说，一直希望进军白色家电领域，却迟迟找不到突破口，正想找一个合适的伙伴。

而新飞本身具有的大容量、风冷、变频等中高端产品线依然处于国内先进水平，正符合康佳的设想。

康佳的成功收购不仅让康佳集团囊括了新飞电器多年来精心打造的品牌形象、专利技术和相关固定资产，更为其在家电市场的布局注入了新的活力。

康佳收购后，对新飞进行了全新的变革。

在渠道开拓上，康佳恢复了新飞的销售网络，并依托河南、河北、山东、天津等核心销售区域，稳扎稳打地推动销售网络向全国范围扩展。

同时，他们也积极开拓海外市场，外销出口业务从原先的亚洲市场，逐步延伸到非洲、南美洲等30多个国家和地区。

在产品研发方面，新飞电器在康佳集团的支持下，加大了研发投入，致力于补齐产品短板，并提升科技实力和产品竞争力。

三年的时间，新飞累计投入研发费用超过一亿元，其中重点加快了三重、五重除菌产品的研发步伐。

值得一提的是，新飞自主研发的三重、五重除菌技术已经更新到了第六代，这在行业内无疑是一项显著的成就。

新飞还在冰箱、冰柜领域进行了高中低端全品类的布局，三年来成功推出了超过100款新品，满足了市场的多元化需求。

为了解决设备老旧的问题，新飞电器积极进行了设备的智能化改造。

通过引进先进的智能化技术，新飞成功地增强了设备的效能，提高了生产效率，为新飞的发展注入了新的动力。

康佳集团还为新飞电器引入了先进的管理理念与模式。

在新飞原有技术沉淀的基础上，他们进一步引进了优秀人才，加大了科研投入，全面改造升级了生产线，并着手建设智慧化工厂。

这些举措不仅提升了新飞的生产效率，还为其未来的发展奠定了坚实的基础。

经过几年的不懈努力，新飞电器在市场上的表现越来越出色。

根据2023年冰箱线上市场的数据，新飞以3.46%的市场占有率位列第六。

曾经的“差等生”开始与海尔、美的、容声、美菱、米家等“优等生”同台竞技，展现了其强大的市场竞争力和品牌影响力。

今年1月，新飞的整体规模同比增长超过了51%，大冰箱的产量更是同比增长了一倍。

同时，新飞产业园冷柜一期的日产量也突破了2000台大关。

在春季开盘大会上，冰箱柜的订货量同比增长了40%，这些亮眼的业绩数据无疑为新飞电器未来的发展注入了更强的信心。

作为拥有40年辉煌历史的老牌民族企业，新飞的沉浮不仅是一部企业自身的成长史，更是中国家电行业发展的生动缩影。

从初创时期的筚路蓝缕、艰辛探索，到抓住时代机遇的迅速崛起，新飞以其卓越的产品质量和前瞻性的市场眼光，迅速成为冰箱行业的佼佼者。

随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，新飞也不得不面临转型与调整的挑战。

如今的新飞已经站在了一个新的起点上，在康佳等合作伙伴的支持下，新飞正以更加开放的心态和更加坚定的步伐迈向未来。

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参考资料：

新京报：康佳正式宣布收购新飞电器 实现“康佳+新飞”双品牌协同发展

网易：董明珠嫌弃的新飞，康佳接盘6年，如今新飞冰箱飞起来了吗

每日经济新闻：康佳4.55亿元“接盘”新飞 将继续保留运营新飞品牌

作者：锦瑟